本帖最后由 樱木 于 2012-7-13 09:31 编辑
这种“元老级”的非领导专职人员在全国范围内都是普遍存在的，她们多具有共同的特点：
1.说老，但实际年龄不太大（50左右吧）；
2.加入院感的年限都较长，算是老资格；
3.缺乏工作的积极性和创新性。
如果面对和合理开发这部分“元老级”的人物，是摆在我们面前的现实课题。感控这样的科室，虽然有自己的业务，但又和临床有本质的区别，临床是实行的三级医师制度（主要指医生，对护理我不是太了解），并且是有一定职称梯度和年龄梯度的，更重要的是这三个级别的人做的工作侧重点是有差别的，主要干活的是住院医师，主要担责任的是主治以及主任医师级别的，所以大家是分工各有区别的；再者，科室主任一般情况下是科室中年龄较长的，多数也是在科室中土生土长的，从医院外面又重新招聘的还是少数。
那么，我们感控上存在何种问题呢？
1. 无论年轻人还是老人，工作内容基本一致；
2. 科主任多不是科室年龄最大的，很多都是从外面新调过来的；
这样的话，“元老级”人物多半心里是难以平衡的，凭什么自己业务知识棒，还要受业务知识比自己差的年轻人来领导呢？凭什么自己资格这么老，还要和刚到科室没几年的新人干一样的工作，拿差不多的薪水呢？换成是谁，都很难说服自己继续以积极的心态、充足的干劲、极大的热情投身院感的。
如何破解这样的难题呢？
1. 目前依据院感人群的现状，对待资格老的人，分配工作一定要三思，不能一碗水端平，工作量要比年轻人少，但工作的内涵和质量要体现其水平；
2. 尽快建立感控学科人力梯度，稳定人力资源，科室主任尽量由本科室产生，而不是动不动就从外面调来个管理的新手，并且科室的人力年龄结构要合理，尽量理顺老中青的体制建设。 |
发表于 2012-7-13 09:24
发表于 2012-7-13 09:26
