中层如何接受和执行高层指令?

缭绕

这是针对企业的培训，我们可以参考一下！
高层说话有时不考虑可行性 你需要写一个指令接受报告
中层怎样接受高层指令
　　高层给中层传达指令，有时候会讲得很含糊，中层要特别注意。上司讲话后，你应该复述一遍，总经理，我对这个事情的体会是这样的……你看我的体会对不对？避免不必要的误解。
　　高层说话，有时不考虑可行性。举个例子，假设娃哈哈老总看到青岛啤酒到台湾去卖了，也想进军台湾饮料市场，中层应该怎么办？这时中层脑子要清醒，应该去调查下，台湾人到底喝了多少青岛啤酒？台湾有80多种饮料，光统一这家企业就有30多种，台湾人会买娃哈哈吗？台湾人会喝得惯娃哈哈吗？
　　领导给你一个指令，你要告诉他这个指令的可行性。各位，我介绍给你们一个工具，叫“指令接受报告”。
　　高层传达指令给中层，中层还要让高层了解这个指令所需的资源、支持和执行时间。资源包括人力、物力和财力，支持是政策支持、后勤保障等。这个就叫指令接受报告。
　　所以，领导布置给你一个任务，你就把所了解这个任务的正确性写出来，把这个任务的可行性、成功几率分析出来，把完成这个任务所需要的资源、支持和多少时间规划出来，说——
　　“魏总，前天下午您跟我说的项目，我写了个报告，您看看。”魏总说，嗯，详细，详细。小赵的确是人才，前天下午跟他说了个指令，他就弄出这么个东西，好吧，就按你说的意思做。“魏总，再麻烦您签个字。”嗯？为什么要签字？免得以后死不认账。那万一做不好呢？魏总，当初我不是说要18个人吗？我不是说要80万吗？我不是说需要三个星期吗？指令一旦下去就要按着上面做。各位，指令接受报告包括三个内容，一是正确性，二是成功的几率，三是所需要的资源和时间。
　　中国人有个毛病，事情开始做之前，喜欢拍胸脯，说没问题，往往问题就出在后面。老外这点和我们有很大不同，他们喜欢把话先说清楚，小心求证，前面推进得似乎慢点，后面比我们快多了。
　　中层怎样执行高层指令
　　指令布置下去，要反问下属，因为他们往往听了一半，对问题理解不准确，或者对问题的顺序理解不到位。这个时候，你要主动去问——
　　小夏，我刚才说的你再讲一遍。经理，你说我们要赶紧打开西部市场。小夏，不是打开西部市场，是先打开江西和湖南市场，再考虑湖北和四川。你说我们要铺10个网点。我是说先铺2个，成功了再铺2个，然后再考虑其他6个，前面两个不成功，后面的统统不要弄。小夏，你听明白了吗？
　　这个叫反问。各位，一定要养成这个习惯，指令下去要反问。
　　这里再给各位一个工具，叫指令传达文件，作为指令接受报告的附件，帮下属正确理解问题。
　　中层和基层讨论问题时，脑力激荡是个好方法，所有人在一起，针对一个问题展开讨论。还是拿刚才假设的娃哈哈进台湾做例子。
　　中层把下属召集起来，各位，老总想把娃哈哈卖到台湾去，你们看怎么卖？嗯，我看可以先考虑把高雄作为试点，高雄成功了，再考虑台北……我认为，贸然进台湾有点危险，可以把台湾有名的饮料黑松拉过来，我们代理他的饮料，让他在台湾代理我们的饮料……娃哈哈这个名字在台湾能不能改个别的名字……
　　脑力激荡有三个原则要记住：任何人都可以发言；任务人的想法都不可以当场打断或者批评；要把脑力激荡的成果整理出来。
　　银行的大厅应该怎么管理，门卫最清楚，可是银行行长永远都不会想到去问门卫。
　　中层要学会用权力
　　中层管理一个部门，要弄清楚自己有哪些权力。
　　中层权力分成三种，第一种叫完全自主，不用向高层报告，可以自己决定；第二种叫有限自主，告知高层后，可以自己操作。第三种叫不能自主，没有许可绝对不能做。着重讲有限自主。
　　什么叫有限自主？公司研发部门想多请两个人，这两个人怎么请，请谁？干什么？薪水多少？这个中层当然可以决定，但是要和管人力资源的副总打个招呼：我打算要招两个人，一个是化学的、一个是工程的，如果公司没有意见的话，我就打算面试了。人招好再向副总报告一下，这个就叫做有限自主。
　　有限自主时，有些枝节问题，你需要跟高层讲清楚。什么是枝节问题？这个月的薪水比上个月多加五百块，这个人试用了一个月就觉得不能用了，不用等到三个月，就把他开掉。这个属不属于枝节问题？有限自主一定要弄清楚。

沧浪之水

谢谢缭绕斑竹给我们阐述了精彩的管理知识！
其中我最欣赏的是 “脑力激荡”。脑力激荡有三个原则要记住：任何人都可以发言；任务人的想法都不可以当场打断或者批评；要把脑力激荡的成果整理出来。

学海无涯

可以借鉴的管理理念！谢谢提供！

控制感染

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依依

认真看完了，很实用，也很受启发，谢谢分享。