梅奥精神的启迪-向世界最好的医院学管理

男丁格尔

　 美国梅奥诊所虽被称为“诊所”，但实际上是一所拥有悠久历史的综合医学中心。梅奥的历史最早可追溯到19世纪中期。1864年梅奥医生在明尼苏达州罗切斯特市创建了一个以救治美国南北战争伤员为主的诊所。战后梅奥医生的两个儿子秉承父业，与当地一所女修道院合作，扩大诊所规模。从20世纪初开始，梅奥诊所逐渐创建起了一套新的医学管理模式、医学理念和治疗手段，成为一家多专科协作管理医院，创立了住院医生（专管病房的医生）培训系统。如今，梅奥诊所在佛罗里达州和亚利桑那州另设有分所，同时拥有自己的医学院和涵盖周边几个州数十家医疗诊所，目前其临床专家及科学家已达2700多名。


梅奥精神1、始终追求服务和非营利思想。
          2、始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注。
          3、始终致力于团队成员中每一位成员职业素质的共同提升。
          4、善于适时而变。
          5、持续努力，追求卓越。
          6、恪守诚实与正直的道德规范。
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2011-8-1 13:11 上传

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男丁格尔

       百年品牌       6月末的一个周日下午，当时我正在明尼阿波利斯机场提取一辆事先预订的出租车。车子上方的一个电子显示屏不断闪耀着我的名字，很是显眼，因此很容易找到。在车子挡风玻璃的雨刮器下压着一张正反两面都写满了信息的稿纸，好奇心驱使我开始阅读上面的文字……

　　信息是一位女士留下的，她看见车子上方电子标牌上闪烁着我的名字，想碰运气看我是不是那个曾经多年前在明尼苏达州罗切斯特的梅奥诊所诊治过她父亲的那位珂迪斯医生。她父亲患有早期肺癌，当时我就职于一个利用激光、光活性和癌症药物治疗癌症病人的医疗实验小组。她的父亲已经接受过3次治疗，而她很想感谢我对她父亲的诊治和关怀─那是15年前的事了。这位女士当天正在明尼阿波利斯机场，那是因为她刚从加利福尼亚飞过来参加父亲的葬礼。她的父亲前一天晚上因突发心脏病去世了。

　　我的内心被触动了─不仅仅是因为她在这样悲痛的时候还抽出时间来写了这页信息给我，更是因为整件事情让我再次感受到了从医生涯当中给我的那种让人感动和被人认可的东西─对患者的诊治和关爱。

　　最好的医生和医疗健康护理提供者们都可以称得上既是“工程师”，又是“艺术家”。“工程师”可以发现问题，然后运用技术手段来解决它。多亏了“工程师”们，患者们从CT扫描、微创外科和电脑辅助精确治疗中受益。工程技术方法极大地帮助了患者，并且拯救了很多生命。它是可以测量的、可视的，而且几乎总是有偿的。

　　作为“艺术家”，医生理解患者何时需要一个温暖的微笑、鼓励的话语，或是一个真诚的拥抱。正是“艺术家”们让每一位患者都感到了温暖、舒适、安全和希望。“艺术家”们能够洞察患者的焦虑，并鼓励年轻的妈妈不用担心发烧的宝贝；“艺术家”们会聆听中年患者关于屡次戒烟失败的烦恼和沮丧；“艺术家”们还知道什么时候“工程师”们会无能为力，而他们则会帮助患者及其家人成功地应对生命的最后时刻。“艺术家”们所做的一切正是我个人会成为医生的原因。

　　这段文字节选摘自2002年由梅奥诊所所长兼首席执行官丹尼斯·珂迪斯所写的一篇文章，他那时负责管理梅奥佛罗里达州杰克逊维尔诊所的事务。1他通过内部时事通信将这则故事和全体员工一起分享。我们以此为开篇，是因为它唤醒并形象描述了一条强有力的真理，这条真理适用于所有管理者，而无论其管理对象如何。那就是：组织能力的卓越绝对不仅仅只与科学相关，它同时还与珂迪斯医生所描述的“艺术”相关联─人文关怀、教导、协作、慷慨的行为、个人的勇气和引导人们做出决定并付出额外努力的核心价值观。

　　这是一本关于服务艺术的书籍，它将带领读者步入一个独一无二的服务组织─梅奥诊所，向读者介绍梅奥诊所的经验。这本书旨在为所有那些依赖人们的行为表现来为顾客创造差异化价值的管理者服务。它讲述的是一个有着传奇色彩的医疗保健组织，而并非一本简单的医护手册；它讲述了卓越服务的可持续性及其驱动因素；它讲述了不可动摇的核心价值观及其领导者─威廉·沃瑞尔·梅奥医生与他的儿子威廉 J. 梅奥医生和查尔斯 H. 梅奥医生。这些领袖一直活在大众的心中，他们创立了梅奥诊所，亲身实践并创造了支持“梅奥”发展的文化，实现了基础投资。他们维持“梅奥”的持续发展，并教会了人们许多……

　　在明尼苏达州的一个偏远小城罗切斯特，商业医疗服务已存在140多年，而其被称为“梅奥诊所”还是20世纪前十几年的事。值得瞩目的是，梅奥诊所历经百年依然存在─她创立了全球最有影响力和最具价值的服务品牌之一，并且成功地维持、延伸并保护该品牌如此之久─这的确非同寻常。时至今日，梅奥诊所几乎不投放任何广告以提升其在医疗界的知名度。直到1986年她才拥有专门的营销职员，并且从那时起直到1992年，市场营销部都只有一名员工。

　　对于始终致力于“求新”─新的理念、新的理论、新的模型、新的技术的管理领域，向一个早在19世纪初期就奠定了其成功基石，且一直持续以此为基础，并成为21世纪成功的世界著名学习机构，必将是一个让人耳目一新和灵感辈出的过程。组织成功的基本经营理念至关重要，它可以经久不衰。梅奥诊所向我们展示了对于“现代—传统”企业理念的承诺，也就是战略与价值观相融合，创新与传统相结合，智慧与团队协作相搭配，以及科学与艺术相统一的过程。
   

    透过数字看梅奥诊所   每周5天，都会有许多忙忙碌碌的人进出梅奥诊所。交班的雇员大约早上5点就开始出现在诊所，接下来的24小时内有42 000多名员工、学生和志愿者来到明尼苏达州、亚利桑那州和佛罗里达州的3所梅奥诊所院区中工作或学习。需要接受外科手术的病患会在清早5点半左右抵达梅奥诊所，一个典型的工作日，诊所每天通常会进行多达300例的外科手术。早晨6点45分，患者人数开始持续增长，从那时开始患者们就开始拿着单据去实验室抽取血样。截至下午3点左右，多达13 500名患者（每位患者常常由一位或者更多的家庭成员或是朋友陪同）在梅奥诊所接受医疗服务。在一天即将结束之时，有65 000多名人员（这其中包括患者、患者家属及朋友，还包括员工、学生和志愿者）会在其中一家梅奥诊所汇聚一堂。这如同一场现实生活中的戏剧演出，而且很多时候上演的是生死攸关的剧目，可称为21世纪医疗保健业制作出品的大片。

　　在这24小时期间，患者们将在放射科经历超过4 600道流程或诊断研究过程，例如X光检查、CT扫描或者是核磁共振成像（MRI）。梅奥诊所有大约230名放射科医生，每位医生通常会在90分钟之内对这些影像进行解读，然后完善诊断报告。同时，梅奥诊所的2 500名医生将进行 9 000多例的诊断检查或者咨询，大约有375名患者将在梅奥诊所医院的3个急救部门之一接受治疗，而且还会有接近1 300名患者会作为住院病人在医院里过夜。

　　梅奥诊所是全球第一家非营利性的综合型医疗服务组织，也是规模最大的非营利医院之一。作为一个集多领域专业于一体的医疗服务组织，她将各个专业领域的众多医生通过共同的系统和相同的价值观汇集在一起共同诊疗病患。一个世纪以来，梅奥诊所已经成为一家重要的医疗服务机构。1912年，15 000多名个体患者在梅奥诊所挂号就诊。12年之后，正值梅奥兄弟事业的巅峰时刻，梅奥诊所的医生们每年可以接诊大约 60 000名患者，并执行23 600例的外科手术（参见表1-1）。整个诊所拥有超过1 500张的医院床位和27个手术室。截止到1983年，接受大约 276 800名个体患者就诊的梅奥诊所，其规模已经超过1924年的4.5倍了。
   1983年，梅奥诊所运营模式和当初从明尼苏达州罗切斯特刚起步时候没什么不同，但是那一年的一系列战略性决策把这个医疗服务机构推上了一条加速成长的轨道，并且持续至今。罗切斯特医院（包括圣玛丽医院和卫理公会教派医院）在1986年成为了梅奥诊所的一部分。同一年，梅奥诊所又扩张至佛罗里达州的杰克逊维尔，在1987年成立了亚利桑那州的斯科茨代尔分部。在表1-1中，可以清楚地看到这些变化影响的细节。从1983年到2007年，患者总数几乎增长了一倍，并且医生和科学研究者的数量增长了2倍多。2007年的收入总计为73亿美元（是1983年收入总计的17倍多），而其收入超过支出的部分增长至6.228亿美元（超出1983年同期的10倍多）。

　　尽管梅奥的历史主要是以向患者提供医疗服务而闻名于世，但是梅奥诊所一直将自身视为一个“三盾组织”。梅奥诊所标识（参见图1-1）中间外形较大的盾牌象征着对患者的医治和关爱，而与医治患者链接在一起的便是医学研究和医学教育之盾，形成另外两个互补型的盾牌与主盾牌在整体上浑然一体，紧密联系。这个分成三部分的使命是由梅奥兄弟—威廉医生和查尔斯·梅奥医生赋予其含义的。他们相信，他们之所以成为更出色的医生是因为每年都会在“假期”研究和观察其他医生（查尔斯·梅奥医生和他的新娘?迪丝甚至利用他们的蜜月时间去访问东海岸及芝加哥的医院和外科诊所）。两兄弟还和来自世界各地的同僚们一同致力于他们的研究出版物工作，并建立了一个初始捐赠来支持梅奥诊所的医学研究和教育。医疗教育和医学研究项目是梅奥诊所对于临床医学基本关注的最有价值的补充。

梅奥诊所标识 梅奥诊所独具特色，她是一家设有医学院的大型学术性医疗中心，其学院的设立理念并非基于大学本位思想。2如今，梅奥诊所医学院包含有5个完全通过认证的学院，每年接纳多达3 200名住院医生和学生。教育项目是梅奥诊所医疗和慈善事业的一部分。在2007年，梅奥诊所将超过1.66亿美元的基金和捐赠用于资助和支持梅奥教育项目，梅奥教育项目的总花费是2.15亿美元。梅奥医学院成立于1972年，她是一家小型但具有高度竞争力的医学院，其博士以及医学博士项目中的学生达200多名。可追溯至1917年的梅奥研究生院，目前在生物医学科学项目中的招收约250名硕士和博士研究生。为住院医生和研究医生开办的梅奥医学教育研究生院起源于1915年与明尼苏达大学的一项合作。尽管已不再依属于明尼苏达大学，研究生医学教育项目今天依旧培养着遍布在梅奥诊所280个不同项目里的2 200多名住院医生和临床研究员。一百多年来，梅奥诊所已经向众多相关的健康从业人员提供了学历培训。今天，梅奥的健康科学学院拥有约600多名学生，这些学生分布在与健康相关的34个不同职业项目中。通过有针对性的课程设计，学校把一半以上的毕业生安置在梅奥诊所的工作岗位上。每年，梅奥医学继续教育学院都会为15 500多名非梅奥医生开设大约170次不同的短期课程。

　　梅奥诊所的医生和科学家们始终坚持由梅奥兄弟开创的，通过医学研究改进诊断工具、诊疗技术以及治疗方法的经营理念。梅奥诊所的研究员爱德华·肯德尔和菲利普·亨奇医生因为发现了可的松而获得了1950年的诺贝尔医学奖。2007年，梅奥诊所的年度研究预算大约为4.95亿美元，其中有1.79亿美元来自于梅奥诊所基金和捐赠。诊所的研究内容从实验室的基础科学研究到与患者直接相关的临床研究、人群健康与疾病（流行病学）的临床研究，以及将这些研究最早应用于“临床试验”的患者诊治和护理。大约80%的梅奥医生在任何时候都会积极地投入到 7 000余项被批准的医学实验研究中。


   

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医学麦加    在梅奥兄弟的生命历程中，大部分的国际声誉以及满载其大名的诊所都是基于他们对于医学科学和外科技术杰出创新贡献的一种认可。自他们1939年去世之后的70年以来，医学科学的新成果已经逐渐取代了这对兄弟曾做出的科技贡献。我们不禁惊叹时代的变迁，在今日看来昔日的那些贡献已成为历史的脚注和奠基。然而，梅奥兄弟留下的最显著的遗产却令人难以忘记—一个生气勃勃的企业，一个组织创造能力的鲜活证明和组织天赋的动态体现。他们在各自的职业生涯中所创立的基本管理结构、系统以及临床医疗模式一直沿用至今。这些模式之所以存在至今并非因为人们对往昔辉煌的盲目崇拜，而是因为他们创立的那些恒定的临床效果、组织结构效率和人际服务。这些努力超越了患者的期待，并赢得了他们的忠诚。

　　1961年，一家独立的名为“社会研究”的消费者研究公司向首次来梅奥诊所就诊的患者进行了针对梅奥诊所形象的调查。其中患者最主要的印象是：梅奥诊所是一家“如果真得了大病值得一去的医院”、“最后能求助的法庭—医学诊断的最高法院”。报告的作者这样写道：

　　人们确信梅奥会向他们提供诊断和解决方案。他们期待着仍存争议的医学观点、医疗诊断，亦或是治疗方案能够得到澄清和辨析。对于最终会给你一个明确答复的信念是梅奥形象中一个非常突出的层面。3

　　1962年，该机构又开展了一项针对健康人如何看待梅奥诊所的调查。研究人员发现，在被访者眼中梅奥诊所是一家具有国家和民族象征意义的举足轻重的公共服务机构，是一个充满神秘色彩的组织。梅奥代表着美国医学的最高水平，无论一家医疗诊所多么优秀，也很难改变或者推翻梅奥的诊断结论。因此，有些人对梅奥诊所怀有一种敬畏之情。正如研究人员所描述的那样：“每位接受我们访谈和调研的健康人士，都觉得他们当前还用不着或是还仍然没有必要转去梅奥诊所，并因此感到轻松和慰藉。”4

　　我们接下来要展示的一项最新研究表明，医学“麦加”的美名依然属于梅奥诊所，这样的措辞最早曾经是“社会研究”这家独立研究机构的调查研究人员在他们1961年研究报告中使用过的。5尽管梅奥诊所今天的医护活动已经使用了不同于以往的工具，尽管它已经通过相应的组织调整以适应新时代下的医学科学、公共政策、医护资金以及患者期望的新特征，但是梅奥诊所的人文价值、医疗与管理模式以及哲学基础和核心价值观几乎与梅奥兄弟时期没有区别。直到今天，梅奥兄弟关于医学灵魂的精辟见解依然影响并指引着梅奥诊所这个公共医疗服务组织现行管理中的诸多方面。


    梅奥精神  威廉·梅奥医生晚年时曾经提出了他认为梅奥诊所在未来取得成功的三个基本条件：

　　1. 始终追求服务和非营利的理想。

　　2. 始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注。

　　3. 始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升。

　　1975年，时任理事会主席的爱默森·沃德博士提出了第四个条件：

　　4. 善于适时而变。

　　1984年，罗伯特·洛斯勒在此基础上又增加了两个条件。洛斯勒在1983年退休前曾在梅奥从事了37年的行政管理工作，在他看来，新添加的这两个条件一直隐含在梅奥兄弟的实践行动中，只是没有明确表述出来：

　　5. 持续努力，追求卓越。

　　6. 恪守诚实与正直的道德规范。6

　　洛斯勒认为以上六个条件是“梅奥精神”的组成部分。“梅奥精神”是由威廉·梅奥医生在1919年梅奥校友会上发表的关于寻求解释梅奥诊所成功原因的演讲中提出的：

　　鉴于有众多的患者来梅奥诊所就诊，我们会很自然地将他们选择梅奥并前来就医的原因归结为我们出色的工作。但是，其他医院的工作也非常出色，因此这里面一定存在另外的更深层次的原因。也许用“梅奥精神”这个短语来总结这其中额外的原因是最合适不过的了。“梅奥精神”包括了一种关怀救助病患和解除疾苦的愿望；一种以科学研究、勤勉的观察和学以致用的态度来推进医学教育进步的愿望；最重要的是一种将以此精神点燃的科学之烛传递给他人的愿望。7

　　现代研究证实，在依赖员工服务顾客的公司中，社会利益和公司经济利益是紧密相连的。8除了商品和服务营销、创造就业机会这两大实现经济利益的基本元素之外，当公司行为还为社会带来了其他净效益时，公司也同时创造了社会利益。社会利益表现为投入经济和非经济（如知识）资源以提高生活质量。它是利益共享的一种形式，只是这里的利益不仅仅局限为经济利益，而且其共享也超出了组织的范围。9

　　社会利益的实现依靠一种慷慨精神。研究人员发现这种精神不仅仅是服务组织成功后的结果，更是他们取得成功的原因。因为这种精神不仅使得他们赢得了利益相关者（包括为顾客提供服务的员工们）的心，而且也加深了对他们的信任。仅以组织个体经济利益为导向的服务组织行为往往会在服务中削弱人力资源的活力，而与之相反，注重社会利益的慷慨精神则会带来积极的效果。10本书呈现了梅奥诊所这一医疗服务组织的成功典范，而梅奥成功的基石就在于梅奥兄弟非同寻常的慷慨精神，以及他们致力于通过医疗实践服务创造社会利益的行为。也许与上面提到的其他因素相比，非同寻常的慷慨精神更能成为标识梅奥精神的闪光点。梅奥诊所的组织目标绝不只是停留在为自身赚取经济利润上。

　　1919年，梅奥兄弟把他们蒸蒸日上的诊所和大部分个人财产移交给了一个名为“梅奥基金会”的非营利性慈善机构。这个故事在本书的第5章中将会被详细介绍。1931年，威廉医生同一个报社作家讨论了他和查尔斯医生的处世哲学：

　　1894年，我的兄长和我购置了各自的房产。我们的诊所持续发展，前来就诊的患者络绎不绝。我们的理论似乎行得通，医院诊治的死亡率很低，我们也因此赚得并积累了不少钱。但是在我们看来，我们两个人没有权利拥有这么多的财富。

　　就在同一年，我们兄弟俩人对此讨论了很多。后来我们做出了决定，将收入的一半存放了起来，约定谁也不能为个人的事花其中的任何一分钱。我知道这听起来可能有点令人作呕，也可能听起来很自私、很傲慢，但是事实绝对不是这样—这些钱对我们来说是一笔神圣的资金。

　　自1894年以来，我们在自己和家人身上花的钱从来没有超过我们收入的一半……我们兄弟俩人现在都是依靠薪资生活，我们的工资比收入的一半还要少得多，但是我们坚持只花费这些工资。

　　至于我们所说的那笔神圣资金，它来自为人类服务的事业，就必须回到为人类服务的事业中去。

　　我们尝试着用这笔钱从事医学和外科教育事业，承担责任培养那些优秀而大有前途的人，因为在这方面政府做得远远不够。为人类服务事业培养人才是我们兄弟俩人的兴趣所在。仅凭我的一双手能做些什么呢？但是，如果我能培养出50双或是500双手的话，知识和医疗服务实践的火把就能够传递下去。如今近300人已经接受了梅奥基金会的资助，另外约1 400人正在等候资助。当前仍有许多双手正等着我们去培养，这些人将把我们的事业继续下去


从保健护理中学习一部讲述医疗保健行业的书，即使讨论的是像梅奥诊所这样的世界级医疗服务机构，真的能给非医护行业的管理者们提供重要而实用的启示吗？毕竟医疗保健业与大部分其他服务性行业在许多方面有着显著的不同。第一，医疗保健行业的顾客通常是非病即伤，一般都承受着很大的压力。第二，住院患者不但走进了医疗服务设施内部，还要在此生活。很少有服务行业拥有让顾客留宿的业务，医院则是个例外。第三，医疗护理是一项“需要的”而非“想要的”服务。疾病的存在或生病的可能性迫使人们不情愿地扮演了医护服务消费者的角色。这类消费者往往更想走出医院大吃一顿，享受愉快的假日，与朋友通电话或者踢场足球。他们不想体检，不想拍乳腺X光照片，也不想上手术台。第四，医疗保健服务从本质上来说具有隐私性。但医护服务要求消费者袒露心事，有时也会要求他们展示身体，这是其他服务行业不会要求顾客做的。第五，与其他服务行业相比，医疗保健行业的消费者需要更加全面、个性化的服务。因而，为一名患者提供医护服务时，不仅要考虑到他的病情，还要考虑他的年龄、精神状况、性格、喜好、教育背景、家庭情况以及经济承受能力。对于病情严重的患者，有时还需要“个人全面护理”。第六，医疗保健服务业消费者还承担着已有病情之外的风险。这是因为在求医的过程中，他们可能面临着因误诊误治、错误用药、院内感染等问题所造成的伤害。因此，在保健护理过程中，许多问题都可能会出现。12

　　正是由于医护行业与其他服务行业的不同之处，才使得像梅奥诊所那样良好运作的医疗保健机构特别值得普通行业的管理者们学习。想象一下我们能从为下列顾客提供服务的机构中学到什么：（1）非病即伤，痛苦、彷徨又恐惧；（2）一旦住院就失去大部分自由；（3）需要却讨厌医护服务；（4）即使是第一次与医生见面通常也要放弃自己的隐私（和羞耻之心）。梅奥诊所和其他运营良好的医疗保健机构就是为这类叫做“病人”的特殊顾客群体提供服务，但是仍然赢得了他们的高度赞誉和忠诚。是的，这样一个成功的医疗保健服务组织的确能给大部分商业组织提供重要的启示。

　　当然，许多服务行业不同程度地与医疗保健行业之间存在着一些相同之处：

　　* 消费者从服务中得到的核心收益是无形的。这种收益来自于服务行为，因而，消费者出资购买的是无形服务，而不是得到有形商品。

　　* 虽然服务行业之间各有不同，但各个行业的服务行为都具有劳动和技术密集型的特征。

　　* 消费者是亲身体验接受服务的，这就要求服务供应商在时间和地点上与他们保持同步。

　　* 服务难以保存。当适于提供服务的物质资源和人力资源闲置时，这些服务的价值就流失了。

　　* 消费者对服务需求的分布呈现不均匀状态，有时消费者的需求会表现得非常紧急。

　　* 消费者的需要和喜好是多种多样的，这就要求服务供应商要拥有随时可用的多种技术和其他资源。

　　* 服务的可靠性（包括服务的准确程度和可信程度）是至关重要的。

　　* 多元化的服务供应商必须努力协调顾客的期望与他们执行服务之间的关系。

　　* 服务链由多个相互独立的部分组成，并因此显得十分复杂。13

　　医疗保健行业具有上面列出的所有特征，这些特征也或多或少地适用于从发电厂、航空公司到餐馆等其他服务业。从事医疗保健及医护工作的管理者和临床医师们，以及从事其他服务行业的管理者们都可以从梅奥诊所的运营和管理实践中得到启示。高效地运营以及以服务质量和绩效为产出目标的组织具有足够的挑战性，这类组织的领导者总是需要不断地向其他服务企业学习。梅奥诊所从事的医疗保健行业是最有挑战性的服务领域之一，又是在这个领域中做的最好的组织之一。本书将和大家一起分享来自梅奥的独到见解和创新。



我们的研究　我们写作这部书的首要目标是清晰而准确地阐述梅奥诊所这一高度复杂的劳动和技术密集型服务组织如何在百年之中持续而有效地运作，并向读者展示如何把她的经验应用到其他医疗保健和非医护服务行业中。为了实现这个目标，我们首先必须对组织本身进行深入的理解，蜻蜓点水般地一掠而过是远远不够的。为了使本书值得一读，我们必须听取那些从亲身经历中了解梅奥的人们的观点，包括诊所的患者和梅奥的员工们；还必须通过自身的经历去了解梅奥，倾听梅奥的“声音”，观察梅奥的经营管理运作，体验在梅奥服务和接受服务的感觉；同时，必须把基于观测和基于史实的研究方法与传统的面对面访谈和调查研究的方法结合起来。

　　

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在研究梅奥诊所及其运作模式时，我们利用并汇总了一系列的素材，这些素材让我们有机会深入了解这个传统的、不善宣传的私营组织，并学习她的服务方式和她保持这种方式的原因。其中之一是作者利奥纳多·贝瑞在2001～2002学年对梅奥诊所的服务文化和服务体系所作的研究。另一个重要素材来自另一位作者肯特·塞尔曼，他即将从梅奥诊所退休。1992年到2006年期间，他一直担任梅奥市场部主任，期间诊所进行的许多针对患者、员工和医疗保健市场的研究都是在他的领导和监管下进行的。在这个项目上的合作使我们具有了“局外人”和“局内人”的双重视角。第三个素材是梅奥诊所的通力合作：从领导者到员工都欣然地接受了我们的采访，还允许我们将研究所得的关于诊所的内部信息写进书中。这本书的写作是独立于梅奥诊所之外的，写作的内容丝毫不受组织对象的控制。即使如此，这个高度私人化的机构仍然对我们全线放行。第四个素材来源于我们邀请的几位梅奥“全局”观察员—几个不同时期退休的梅奥首席执行官和高级行政人员，他们给了我们许多通过其他方式得不到的敏锐的见解。在后面的章节里读者们就会遇到他们，当然还包括更多的过去和现在的梅奥员工们。尽管本书的内容不受梅奥的控制，但是为了确保本书的准确性，我们还是邀请这6位全局观察员阅读了我们的书稿。

　　本书主要的基础研究分为两个阶段。第一个研究阶段是早在决定写这部书前，作者利奥纳多·贝瑞就利用公休假期针对梅奥进行了调研，这为本书的写作奠定了坚实的基础。这一阶段研究的课题是从患者、临床医师（医生和护士）及非临床员工（专职医护人员和行政人员）的角度找出理想的服务模式。研究地点选择了明尼苏达州和亚里桑那州的梅奥诊所。研究内容则包括了对这两地机构约1 000名员工的采访记录；在上百例体检和查房中针对临床医师与患者交流的观察记录；大量手术的观察记录；作为患者在梅奥诊所圣玛丽医院住院的亲身经历；还包括跟随一架紧急救援直升机出诊的经历。研究重点能广泛代表为住院和非住院患者提供服务的14个病情轻重程度不同的科室：心脏科、心脏手术科、皮肤科、急诊医学科、内分泌科、体检科、家庭医学科、胃肠科、医学和放射肿瘤科、神经内科、整形外科、移植外科、胸外科以及泌尿科。身为一个外部研究者，能够深入到诊所内部学习梅奥的服务文化和服务体系，这个机会是相当宝贵的。在这里，我们获得了关于这个声名显赫且名副其实的典范（即使不懂医学的人都如此认同）医学机构的宝贵知识，并有机会加深和提高我们的认识。（我们从梅奥的领导者们那里学到的经验，只要是可以分享的，都将会在这部书里呈现给大家）

　　第二个阶段的研究是专门为了这部书的写作而开展的。肯特·塞尔曼采访了数十名现任和退休的梅奥员工，其中包括现任和前任首席执行官、临床和行政的领导人员、医生、护士和其他人员。采访的时间大都为一个小时。许多采访是探索性的，目的是获得一些建设性的观点和想法，以帮助我们改善在本书动笔之前形成的结构和主题。此外，在此书写作的过程中，围绕特定章节的主题还进行了更多专题性的采访，有些人因而被采访了不止一次。所有的采访内容都保留有详细和完整的记录。

　　在研究的过程中，我们还参考了与研究课题相关的梅奥诊所自身的研究成果，利用了档案馆和图书馆人员提供的有关梅奥诊所的历史信息。此外，我们还参阅了相关的商业文献，以帮助我们阐明观点和支持结论。

　　本书描写的故事涉及真实的机构和真实的人群。除了患者之外，我们在书中提到的人名都是真名。除非有补充说明，书中提及的两个研究阶段的采访对象，均提供给我们第一手资料。在这部书出版之前，为了确保准确性，我们还请他们分别对书中引述的相关材料加以核实，也允许他们进一步对自己的评论详加阐释。


以传统的方式追求进步     随着时间的推移，劳动密集型服务机构的运作效率通常会变得大不如前。老化了的服务机构会变得更加官僚化和教条化，缺少灵活性和敏捷性，并导致进取心不足。服务机构依靠员工们的奉献和他们的服务热情跻身于并停留在优秀机构之列。但是，往往时间一长，工作人员就会失去他们的活力和“志愿服务精神”，不愿在服务上额外付出。结果是，一个曾经成功的或是高度繁荣的服务企业就此衰退下去了。

　　因此，当一个服务机构不再年轻时，它应该学会怎样像年轻的服务机构那样运作。而梅奥诊所就是一个把服务维持在年轻而充满活力状态的生动案例。梅奥诊所以传统的方式追求进步，她坚持自己的价值观，执行她原有的医护模式与管理体系，同时也创造并接受新的医学知识，丝毫没有受到时间、成长、成果和名誉可能带来的危机的影响。她的长期存在使得千百万患者从中受益，在未来还会有更多的人从中受益。我们之所以出版此书，是为了让另外一个更大的群体受益，这些群体包括那些想要改善服务质量、阻止机构老化的管理者和服务供应商们。随着年龄的增长，人类不可避免会衰老下去，但是服务组织不会衰老下去，他们可以变得更好。

　　大体说来，本书从梅奥诊所的核心价值观出发，描写了她的核心战略，并阐明了她执行和维持这些价值观和战略的方法。在本书中，我们把梅奥的历史事件与现实情况交织在一起，并运用了大量的故事和引言来说明我们的观点。本书的每一章都采取了“管理者课程”的形式，为他们讲述不同的主题。这些章节之间环环相扣，我们建议读者们按顺序阅读。每一章都讲述了梅奥管理艺术的一个侧面，错过了哪一章都十分可惜。

　　1895年，威廉·梅奥医生在明尼苏达州立大学医学系毕业班上作了一个演讲，主题是医学严谨的重要性。他这样讲到：

　　首先我想告诫你们，在诊断中仔细的检查是完全有必要的。自身的经历告诉我，在公众的心中，误诊比误治更加难以原谅。我深深地相信，有一半以上的误诊是由于匆忙的不按步骤的检查导致的。你们应该告诉自己永远不能跳过检查程序而急于妄下结论，在每一次诊断时都要全面、仔细地检查，抛开自己的偏见，只有这样，你才能成功。14

　　在做研究和撰写这本书的过程中，我们努力仔细地调查和阐释梅奥诊所经久不衰的卓越服务背后的成功基础，以便从她的模式中向其他机构传授宝贵的管理原理。欢迎您阅读这本书，尽情享受这受益无穷的旅程吧！

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医疗服务中充满生命力的价值观
“患者需求至上”这一核心价值观对梅奥的长期成功至关重要，因为它与梅奥的主要客户息息相关，重点包括患者和他们的家属、咨询医师，以及大多数的付款人—那些为美国大部分医疗保健事业慷慨解囊的雇主们和保险公司。事实上，这一核心价值观也与梅奥诊所42 000多名员工—医生、护士、诊所技术人员以及众多的支持人员密切相关。护理者们向患者提供最优质的服务，并因此体会到自身工作的崇高意义所在。正是梅奥员工对患者及其家属每时每刻的贴心服务，才得以使这些指引医疗服务组织的核心价值观历久弥新、代代相传。

　　如同梅奥诊所的很多其他要素，“患者需求至上”的价值观也同样源自于梅奥内部的协同合作。梅奥最初的，同时也是最重要的合作便是梅奥父子—威廉 W. 梅奥和他的两个儿子威廉 J. 梅奥和查尔斯 H. 梅奥以及同创办圣玛丽医院的圣方济会修女的合作。梅奥医生与圣方济会的合作始于1883年。当时明尼苏达州的罗切斯特市刚刚惨遭一场极具破坏性的龙卷风袭击。为了帮助那些受重伤的人，威廉 W. 梅奥医生向当时在城镇里开办学校的圣方济会修女请求援助。在解决了当时的危机之后，阿尔弗雷德院长（mother Alfred）建议在罗切斯特市创建一家医院。梅奥医生起初并不赞成此项提议，因为当时医院曾被认为是患者生命力减弱，甚至死去的地方，另一个原因则是他个人认为罗切斯特市可能并不能够负担起一家医院的运行。阿尔弗雷德院长却坚持这一想法，最终梅奥医生同意在圣方济会修女医院的基础之上创立一所医院。于是，圣玛丽医院在1888年正式成立。2

　　在随后的合作发展中，梅奥医生发现圣方济会修女的价值观和他们不谋而合，他们都注重患者个人的需求。玛丽·克劳利修女是圣方济会的成员，也是现今圣玛丽医院弗朗西斯赞助方的行政管理人员，她这样解释：“梅奥医生关注患者个体本身和患者的病情，而圣方济会也既注重于患者的身体护理，又强调关心患者的精神需求。”她又说道，双方的合作就是基于他们对“贫困和无助群体”的共同关切。

　　迄今仍深植于梅奥诊所的价值观是由其创始者—威廉 J. 梅奥医生和查尔斯 H. 梅奥医生，在他们事业刚起步的20年间精心酝酿而诞生的。他们反思自己护理和治疗数以千计患者的经历，最终感悟出梅奥价值观的精髓。他们的父亲、圣方济会修女、他们的医师同事们以及该机构所有的员工都对该价值观的传承与发展做出了重要的贡献。

　　威廉 J. 梅奥医生于1910年在罗虚医学院（Rush medical college）毕业典礼上，发自肺腑地道出了以下这番话：“患者的最大利益就是我们最根本的关注点，为了使所有患者都能享受先进知识带来的好处，协同合作是必要的……当今医学发展成为一种合作的科学已是大势所趋。”3这一发言表明了两个相辅相成的价值观，影响着后来一代又一代的梅奥人。梅奥如今宣称的核心价值观—“患者的需求至上”，很显然是来源于此的。梅奥医生的演讲表明，患者的需求只有通过医疗服务组织全体员工的协同合作才能得以满足。

　　医疗行业以外的那些商业领袖们可能会认为，建立一个如“患者需求至上”这样的人性化价值观，对于一家医疗机构而言确实理所当然，可是对于那些像零售、金融或酒店服务等其他行业而言，这样的要求就有点勉为其难了。可是，正如本章伊始那封信所言，对患者需求的关注并非是医疗护理行业所必需的—这并不是必然之举。信中患者的经历告诉我们，在去梅奥诊所前，她曾拜访过4家声望极高的医院，但没有一家认真地倾听她的诉说。而在梅奥，一位护理诊断师耐心地聆听了她45分钟的漫长叙述。之后，这位护理诊断师又与一位胃肠病学专家一起仔细地倾听她讲述自己的病史，并且从中得出对潜在问题的几种推断。根据这些推断，那位专家对她进行了针对性的诊断，然后就得出了诊断结果。从这位患者的经历来看，梅奥诊所的“以患者为中心”的价值观确实是独一无二的。

　　在美国，社会大众以及政府官员对医疗政策和医疗机构充满疑惧。究其原因，大概是“以患者为中心”的医疗护理价值观缺失的结果。在《纽约时报》2007年2月刊一篇报道中，纽约州卫生专员—理查德·戴恩斯认为“该州的医疗体系是以‘支出’为中心，而不是以‘患者’为中心。”根据那篇文章，戴恩斯认为“政府应该致力于关注对于患者最为有利的方面，让现行政策与患者的需求相一致，而非反其道而行之。”4

　　当然，医疗护理行业数以千计的职业医师依然认为患者的需求是至高无上的。梅奥诊所并非唯一的一家致力于此的机构。并且，梅奥医疗提供者们在对待一些患者时仍会存在缺陷与不足，这也是令梅奥领导层大伤脑筋的一个问题。不管怎样，针对梅奥诊所的品牌研?表明，90%以上的患者都会向其亲朋好友“大加赞扬”梅奥诊所提供的医疗服务。这个百年品牌就这样被千百万人口口相传，因为他们都受惠于梅奥诊所“患者第一”的优质医疗服务，梅奥也因此声名远扬了。该价值观的传承与发扬对理解一个强有力的品牌为何经久不衰至关重要。这一品牌见证了一代又一代的梅奥医师、梅奥各方协作员工，以及11位CEO的伟大与英明。梅奥全体员工身体力行于该核心价值观，成为梅奥诊所辉煌至今的最根本原因。

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以患者为中心的组织文化
   梅奥诊所的患者及来访人员经常会找到诊所的医生和行政主管，向他们询问用以营造“以患者为中心”的服务氛围的相关课程或培训问题，有些人甚至邀请培训者到自己公司去讲授课程。可是，这些组织并非让所有员工都必须接受这种“超强”课程的培训。即使是员工们接受了这种培训，其效果也跟梅奥诊所不尽相同。有人曾经推断，“以患者为中心”的服务价值观源自于北欧移民创立的农业文化工作准则。这些移民大多定居在明尼苏达东南部，而这也恰好是梅奥的创建地。罗切斯特诊所的很多雇员家庭都曾经是以农业为生，还有更多的员工也只是最近一两代才离开耕地。同时，明尼苏达州的民众们也是以友善著称的，他们被叫做“友善的明尼苏达”。但是这却无法解释梅奥在佛罗里达州杰克逊维尔诊所及亚利桑那州斯科茨代尔和菲尼克斯诊所的成功，无法说明为何那里的患者满意程度跟罗切斯特诊所的不相上下。显然，“以患者为中心”的服务也存在于这些不同地区的分诊所内。

　　“患者需求至上”这一核心价值观始终深深融入到梅奥诊所的血脉和文化之中，否则梅奥是无法生存下来，并历经百年直至今日的。但这其中的秘诀并非是一堂课程、一次培训、一个战略目标或者一张打分卡片就能够揭示的。我们在接下来的几章中会谈到诊所的服务系统和程序、诊所及公共空间的设计、给薪医师以及团队（联合）医疗的方法等，这些都是该机构核心价值观的显著体现，并且进一步加深巩固了梅奥的组织理念。诊所的战略规划以及其他重要的执行战略、运营策略和诀窍统统都围绕“患者需求至上”的价值观开展。这一核心价值观定义了梅奥“存在的理由”，并指导其前进的方向。

　　尽管没有单一的课程来讲授“患者第一”的价值观，梅奥的领导人及培训项目却不厌其烦地强调这一价值观的普及。例如，“患者需求至上”是新员工入职培训项目所强调的重中之重。罗伯特 F. 布莱汉姆是杰克逊维尔诊所的行政管理委员会主席，他说道：“在入职培训的5分钟之内，新员工们就会听到这一价值观，因为我就是从这一点开始讲起的”。在接下来观看的有关“梅奥传统”的影片中，新人们会感受到组织的这一核心价值观被再次强调，随后的报告也会围绕该价值观的重要性展开。在罗切斯特诊所，这一理念在新员工入职3个月、4个月，甚至一年后，通过特殊的培训项目得到强化。培训结束的数月甚至数年之后，即使其他的培训细节可能早已被忘得一干二净了，但这些核心价值观却依然在员工的脑海里历历在目。员工们熟识和懂得“患者的需求至上”，因为他们每天都在工作中体验这种文化。大多数员工都可以将“价值观宣言”—“患者需求至上”倒背如流。他们可以称其为“使命宣言”或“核心战略”，不管名称为何，该价值观在所有员工心中都是根深蒂固的。

　　如今梅奥的领导阶层逐渐不再仅仅满足于此种文化同化的方法，尤其是在新医师的培训方面。他们最近针对于此开发了一项医师交流课程。罗切斯特诊所该项目的负责人，丹尼尔 L. 赫尔利介绍说，该课程在不同的分诊所略有差异，但都要求“通过交流沟通来改善医师和患者之间的关系”。杰克逊维尔诊所更是要求所有的医师—不仅是新医师，都必须参加该项目。尽管患者满意程度分数已经非常高，可威廉 J. 梅普尔斯医生还是不尽满意。作为杰克逊维尔诊所质量、安全和服务委员会的主席，他说道：“我知道，我们可以做得更好”。该课程要求医师认真倾听患者的病例陈述，不得打断插话，并且还教导所有医师向患者问询 “还有其他问题吗？”，以确保患者不隐瞒一些重要信息或者疑虑等。梅普尔斯医生对项目的效果做了总结：“患者满意度分数已经提高—我们认为该课程帮了大忙”。2006年，杰克逊维尔诊所的领导者们决定让所有的工作人员都参加与之类似的患者—员工交流沟通的项目课程。

　　尽管如此，我们最后还得说明，要是梅奥文化中没有该核心价值观，即便是开设更多的教育培训课程也无济于事。梅奥的一位名誉退休的行政主管简·坎皮恩如是说道：“如果你坚定地履行梅奥价值观，那么梅奥就成为了你基因的一部分”。这就好比化学专业人士与元素周期表的关系，很少有几位化学专家能记得起学习过元素周期表，可是大部分都对其了如指掌。化学专业本科或研究生课程也没有要求学生们必须记住该表，但是他们一旦了解化学这一学科，他们就掌握了周期表。相似地，当一个人理解如何成为一名梅奥诊所的员工后，这些价值观也就被内化，并且牢记于心—员工们都知道这一核心价值观。这一价值观不是通过刻意的教育手段维系至今，而是作为一种文化被代代传承。

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传承梅奥价值观
梅奥诊所已经把他们自身的价值观、文化和期望编撰为《梅奥诊所护理手册》（见图2-1），梅奥诊所的每位员工人手一册。该手册虽然直到1998年才得以正式采用，但它记载了梅奥诊所自建立以来的基本运营情况。在所记载的梅奥历史与传统中，有关梅奥诊所建立者的情况，既有一手的史料，也有二手的转载资料。例如，梅奥诊所一位早先的领导者理查德 W. 克里曼斯于1950年加入诊所，并于1992年退休。他开玩笑地说：“我不知道谁是耶稣，但我知道他的十二个使徒。”随后他解释道，他其实并不认识梅奥兄弟俩，但是他和梅奥兄弟培训出来的领导者们共事，为梅奥效力。他也认识威尔医生和查理医生（在诊所内部，梅奥兄弟就是被如此称呼的）的孩子们。尽管到20世纪90年代末，梅奥诊所的前两代先辈们已经很少活跃在诊所了，但对于克里曼斯来说，梅奥的优良传统还是可以唾手可得的。

　　梅奥诊所的护理手册以卓越的服务质量和人性化的医疗护理为特征，其服务和护理皆在其多领域的综合机构得以实践。诊所在不断前进发展中，始终坚持“患者的需求第一”，作为梅奥诊所的服务宗旨，必须围绕以下几点展开。



患者护理

* 医学院、合作团体和员工之间在领域分明的环境下共同合作。诊所拥有大量的专家，在各自的领域里各尽其职。

　　* 进行检查诊断时，无需匆忙下决定，应认真听取患者的情况。

　　* 诊所的医师负责和患者的当地社区医师长期合作，指导患者的医疗护理。

　　* 以人道和值得信赖的方法给患者提供最优质的服务。

　　* 时刻尊敬患者、患者的亲属及其当地医师。

　　* 全方位的综合评估，并及时有效地进行评定和治疗。

　　* 诊所采用最先进的诊疗技术，以及创新的诊断工具和治疗方法。

　　梅奥氛围

　　* 梅奥的组织文化培育出高素质的员工，他们的贡献有目共睹并受到尊重。

　　* 专业的医护人员，他们拥有令人信服的工作伦理和职业素养，娴熟的专业技术和对梅奥的无限忠诚。

　　* 有良好的医学研究和医学教育的学术氛围。

　　* 优秀的医师领导艺术。

　　* 完善的病历制度，对门诊患者和住院患者提供同样的热诚服务。

　　* 针对专业医师团队，重质不重量的职业补偿和薪酬激励。

   　* 独特的医护职业着装、友善的医疗服务礼仪，以及优良的医护设施。



梅奥诊所护理手册


　在20世纪80年代的中期，梅奥诊所的运营规模开始大幅度增长。在还没有扩展到杰克逊维尔市和斯科茨代尔市之前，梅奥诊所的员工共有8 159名，其中包括832名职业医师。1997年，梅奥诊所理事会委派梅奥诊所护理手册编制项目组将其医护模式编制成册。当时梅奥诊所的员工数量已经上升至23 182名，比1985年增长了近三倍之多，执业医师人数增至1 527名。克里·奥尔森医生曾经负责编制工作，他解释了梅奥人员规模扩大的原因：

　　在过去的十年里，诊所的发展非常迅速，我们担心那些没有在梅奥诊所接受过培训的新医师可能无法理解使梅奥获得成功的那些运行方式和价值观。我们同时还担心，梅奥诊所短期内的经济困难可能会导致其运行方式的变化，进而对梅奥的长远发展不利。所以，我们认为保持梅奥诊所独特风格的关键是依靠核心的价值观传承和贤明的顾问指导。只有这样才可以使梅奥诊所独特而宝贵的医疗护理模式和经验延续下来。

　　多恩·米利尼医生主要负责梅奥诊所三个分所的临床实践咨询项目，她说：“当时，我们担心随着诊断和护理技术不断发展，公众对健康护理的期望不断变化，政府和监管机构的要求不断改变以及医疗保健服务可能带来的财务压力，梅奥诊所珍贵的价值观遗产会从此消失。”大卫·赫尔曼医生曾经是梅奥诊所罗切斯特院区的临床实践委员会主席，他解释了护理手册的用途：“我们使用护理手册，就像一个国家必须要有宪法一样。它是梅奥诊所成功的法宝。不论是执行理事会还是临床实践委员会在所有的会议上几乎都会提到这本手册。”米利尼医生把它叫做是“接触点”。5这一章开头的感谢信已经清楚地表明，梅奥诊所及其下属医院的患者们显然感受到了该诊疗和护理模式的优点。患者们将自己的病史和相关病历讲给医师和其他的工作人员们，他们清楚地知道照顾自己的各位医生之间是不缺乏交流和沟通的。

　　大部分新聘用的医护人员主要通过对有经验员工的观察来熟悉他们自己的工作，这种经验本身便具有社会性，可以为机构的价值观和文化的传播创造良好的机会。这在医疗护理行业中尤为突出，因为医疗护理的培训和入门教育持续时间很长。超过62%的梅奥诊所内科医生，其部分培训甚至全部培训都是在诊所内部进行的。也就是说，他们的“工作面试”通常会持续了好几年，除了要评价内科医生和外科医生的专业水平和认知技能外，他们对梅奥诊所核心价值观的履行程度也成为被考察的一个重要方面。在第5章中，我们还会了解到梅奥诊所是一个以医师为领导核心的团体。所以以患者为中心的价值观和实践活动在诊所工作人员身上的体现是至关重要的，他们的表现是梅奥价值观得以传承的关键所在。

　　不论是刚刚入职的护士，还是经验丰富的护士，他们同样都要接受诊所广泛深入的价值观教育。执业护理师伊丽莎白·帕斯卡专门负责罗切斯特诊所内的价值观教育，她认为价值观是这个项目的重要组成部分，它不仅仅是几堂课、几次讲座而已，而是一种深深融进每位员工心里的概念和精神。最近，这个项目新增了一项名为“读者剧场”的活动6，这一活动向人们展示了梅奥诊所护理事业的起源和根基。这些读者，主要是那些接受培训的员工，将饰演各种角色，包括梅奥兄弟、圣方济会修女，还有伊迪丝·格拉汉姆—她是首位在圣玛丽医院接受专业培训的护士。剧中有一幕展现了年轻的圣方济会修女玛丽·约瑟夫第一天工作时的情景，她回忆道：

　　我的第一项护理工作是帮助一位要接受检查的全裸的男性患者。当时一名医生和格拉汉姆小姐正在那里忙碌着，而我则站在旁边的墙角，背过身，气愤不已，觉得受了天大的羞辱。检查结束后，我向格拉汉姆小姐提出了抗议，请求她让我回去继续教授新员工。她语重心长地告诉我说，照顾患者是你的职责，无论是女患者，还是男患者，而女护士这种“避嫌”的态度往往会导致护理工作中的疏忽。从那以后，我学会了要尽一切努力满足患者的需要……7

　　这位圣方济会修女一直在圣玛丽医院做管理工作，长达47年之久，并且时刻注重防范护士中过分拘谨的“避嫌”心理影响正常的护理工作。8

　　现今，为期一周的“梅奥诊所遗产纪念日”在每年的十月份举行，这项活动的核心是传承以患者为中心的梅奥价值观和理念。这项庆祝活动源于罗切斯特诊所，那时的主要目的是加强梅奥诊所、圣玛丽医院和罗切斯特卫理公会教派医院的合作，因为在20世纪80年代中期，这3家诊所是独立运营的。2000年，一位人类学的专家顾问分别研究了这3家诊所，并把“遗产纪念日”这一想法推荐给另外两家诊所。于是，2001年三家诊所同时举行的“梅奥诊所遗产纪念日”活动便正式启动了。

　　“遗产展示厅”于2004年竣工开放，这座展示厅堪称一座博物馆，意在“向人们讲述发生在梅奥诊所里的历史故事和不寻常的情节”—这是马修·达西理事的原话。虽然展示厅首先出现在罗切斯特，但是现如今在杰克逊维尔市和斯科茨代尔市的菲尼克斯也都有这样的展示厅，有些展品是循环展出的。达西还说，博物馆向我们展示了“患者护理是所有故事中首要的和最具影响力的情节”。最早的博物馆是由两名资助者赞助建成的，他们都曾是梅奥诊所的患者—约翰·马修斯和莉莲·马修斯。在修建这座博物馆时，两位资助者说出了他们的目的：“我们希望这座建筑可以为梅奥诊所锦上添花。”这座建筑告诉所有的患者及员工，梅奥先辈们创造了不朽的价值观，创造了伟大的团体，同时也赢得了极高的赞誉和不朽的品牌。在梅奥诊所，患者的需求绝对至上。

　　在罗切斯特院区建成的“1928年的普拉莫大楼”具有重要的历史意义，因为这座大楼基本上保持了梅奥兄弟在20世纪30年代最后在职时期的办公室风格。这座意义非凡的大楼里还有一个房间，在那里梅奥理事会的成员们度过了几十个春秋。梅奥兄弟所获的各种荣誉高悬在墙壁上：他们拥有的荣誉博士学位、世界各地的医学社团的会员称号，以及多项公共服务奖项等。来到这个房间的人都不约而同地认识到梅奥兄弟确实是真正的医学先驱，而不是市场宣传和媒体报道的产物。对过去遗产的保护激励着下一代员工时时刻刻谨记他们的责任，他们必须用专业娴熟的医术，以人道悲悯的医德回报整个社会，因为正是这样的医术和医德造就了梅奥诊所不老的传说和不朽的百年品牌。这些同时也成为预防梅奥员工自鸣得意的良药秘方。

　　在贡达大楼主入口的街对面有一座雕像公园，它于2004年建成，并成为了罗切斯特院区的一部分。那里坐落着威廉 W. 梅奥的雕像，正是他的两个儿子创立了梅奥诊所。另外，还有莫斯·阿尔弗雷德院长的雕像，她是圣玛丽医院的创始人，这两座雕像坐落在公园的一侧。公园的另一侧是威廉 J. 梅奥和查尔斯 H. 梅奥两兄弟的铜像。他们很随意地坐在阶梯台阶上，而身后便是梅奥诊所的主入口。铜像的坐姿主要是根据两兄弟年轻时在自家门口拍摄的一张照片设计而成的。照片中的两兄弟也是这样的坐姿，只是在雕像公园里，他们坐在了诊所的前台阶上，而这个诊所是以他们的名字命名的，其设计深意可见一斑。在艺术设计后，原来照片中的木台阶变成了雕像中的大理石台阶，并且延展成为弧形。这些雕像和设计吸引很多游客纷纷前来拍摄留念。雕像中的梅奥兄弟是按他们的真实高度进行塑造的，既没有增大尺寸，也没有把他们的塑像放在大理石的底座之上。在梅奥诊所接受培训的内科医生们与两兄弟拍了很多合影，照相时，他们和梅奥兄弟肩并着肩，很是亲密。当然，有时他们也会摆出滑稽的神情。游客和患者也经常会和梅奥兄弟合影，因为他们领悟到梅奥诊所妙手回春的医术和梅奥兄弟是分不开的。

　　在本节的最后，我们想告诉读者的是，这些活动—包括员工的价值观教育，开设教育课程，遗产纪念日，博物馆以及雕像公园等，都只不过是辅助手段而已。梅奥诊所传承宝贵价值观的真正力量是全体员工在工作中时时刻刻谨记以患者为中心的服务宗旨。

柳莹依

是的,看过这本书的人都会为之一振,我院在2年前创建学习型医院时开展的全员读书活动中,这本书就是得到推荐的书之一.我们医务部(下设医务科、质控科、感染管理科、医务接待办)今年就获得市一级的学习型科室称号。我曾在论坛上几次跟贴推荐这本书。

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服务的权威


当一种价值观成为组织成员“DNA的一部分”时，它就不仅仅是影响员工们日常工作的因素，而且是赋予员工们的一种特别的权力和道德权威，使其能够在特殊的场合应付自如。如果组织成员认为某位患者急需采取相应的措施时，他们不必得到什么人的批准。比如，当梅奥成员看到一位患者蹒跚难行时，他可能会面临准时赶到诊所工作部门与花十分钟的时间帮助患者取来轮椅的选择，而梅奥的成员往往会选择后者。当成员们援引基于价值观的权威，行使梅奥价值观触发的权力时，非凡的优质服务便在不知不觉中送达患者。

　　亚利桑那州梅奥诊所的前任人力资源部部长马修·麦克艾尔雷斯向我们讲述了一个有关员工行使服务授权的故事：

　　当时，我生病住在梅奥诊所的重症监护室（ICU）。特拉斯特克医生（亚利桑那州诊所的首席执行官）和他的妻子刚从罗切斯特返回。在得知我生病住院的消息后决定亲自到医院来探望。

　　其实，他们亲自来探望我并不是令我感触最深的—当然我是深深感动于他们的那份心意的，但是真正让我深有感触的是护士为了让我好好休息，竟把他们挡在了门外。

　　当我醒来的时候，那位护士对我说：“在您休息的时候，有几个人来探望您，但是我没有让他们进来，希望您不会介意。但是有一个人让我觉得很过意不去。”

　　“为什么啊？”我问道。

　　她说：“特拉斯特克医生和他的夫人过来看您。我告诉他们您正在睡觉，我真的很想让您好好休息。”

　　我说：“真的很谢谢你，这样很好。以后我再跟他们联系吧。”

　　可她还是疑惑地问：“没问题吗？您不介意吗？”

　　“当然不介意”，我说。其实我在心里想，“这是一个多么好的榜样啊，护士首先会问自己什么对患者是最好的，而她就是这样做的”。她知道当时对我病情最好的处理方式就是能够使我好好休息，所以她才不惜把医院的首席执行官挡在门外。

　　临床助理的主要工作是安排后续的医疗预约，但在这一过程中，如果预约安排会耽误患者一整天的时间时，他们会不遗余力地帮助协调解决。临床助理本着患者第一的态度和决心，花费大量的时间，依据患者不同的需要安排预约计划。患者可能永远都不知道临床助理背后付出的这些努力，而正是这些默默无闻的梅奥成员才给诊所塑造了服务患者的良好形象。他们从中得到的、体会到的便是一种自身的满足感，以及他们在帮助梅奥诊所塑造“患者需求至上”这一卓越的核心价值观和行医宗旨后的那种成就感。

　　当员工遇到一名病情恶化、身处险境的患者时，员工授权便成为最有效的解决方法。医院和诊所所属的联合委员最近研究发现，较大医疗事故出现的原因往往是疏于交流沟通，因此他们把提高护理人员之间交流的有效性确定为2007年梅奥各诊所机构患者安全保障目标的重中之重。梅奥诊所其实很有先见之明，早在2005年便在亚利桑那州发起了名为“加一制度”的医疗活动。这一项目旨在确保当“患者的临床需求”无法得以满足时，关键信息能够得到准确、有效地传递和交流。这个项目再次重申了梅奥诊所历来的服务宗旨。“加一制度”是指任何一个员工都可以向控制链中的另一名员工咨询满足患者需要的信息。通常，“另一个员工”是指主管或者经理，但有时候也可以是同等级的员工。举例来说，即使在凌晨2点钟，一起工作的护士也可以快速决定是否应当打电话叫醒一个值班的医师。同样地，如果一个护理人员觉得自己对患者的观察和别人的有所不同，这时便可以直接借助于“加一制度”来确定采用对患者最有利的措施。任何护理者，包括护士、医疗技师和医师，都可以采用“加一制度”来确保患者的需要可以得到及时有效的满足。

　　安妮·萨德斯汀医生是梅奥诊所的一名急诊医生，她讲述了在诊所的教育课程中时常会提到的一个小故事。一位驾驭重型卡车的女司机开车行驶到罗切斯特市时突然生病，她来到梅奥诊所的圣玛丽医院，把卡车停在了医院前面，随后向急诊部走去。医生强烈建议她立即住院，可是她拒绝了。医院的员工向她询问了几个问题之后，便了解到她拒绝住院的原因，原来她不放心停在医院前面的卡车，而且她的狗还被锁在驾驶室里面。得知这一情况后，一个急诊部的护士主动提出去处理卡车和狗的事情，虽然这并不是他的份内之事。于是，患者便把钥匙给了这位护士，事后那位护士说：“当我发现那辆卡车是一辆肯沃斯卡车，并且还配有一个53英尺长的拖车时，我真的有点吃惊。”当时，那位护士记起一个同在急诊部工作的同事，他曾经是个长途卡车司机，并且还持有商业驾照。最后的结果是，第二位护士移走了患者的卡车，并随后分别拨打了当地肯沃斯卡车销售中心和罗切斯特警察局的电话，最后终于得到许可才将卡车停泊在?个商场停车场里。而第一位护士便负责照料患者的狗。

　　这些护士不仅仅在急诊部里自觉履行尊重患者需求的义务，同时也努力地做一些职责之外的事情，只为更好地为患者服务。那位照顾小狗的护士不仅给小狗建了舒适的小窝，还承担了它的医护工作。他说：“小狗和它主人的病情都在慢慢转好，过几天他们便可以相聚了。”萨德斯汀医生总结道：“所有这些努力的付出就是为了保证患者的所有需求都能得以满足。这是个不可思仪的奇妙故事，这些梅奥员工也很奇妙。我相信，每天都有这种难以置信又令人期待的故事发生在我们的身边”。

　　阿尔曼多·卢切西是亚利桑那州梅奥诊所斯科茨代尔院区的物业总务部经理，他欢迎下属的工作员工无论在他们轮班的白天和黑夜都可以随时呼叫他。这表明了他是如何成功地将“患者第一”的服务宗旨灌输给每一个员工，同时也显示出员工们感觉到自己可以在护理患者时做更多的贡献。虽然他们大多上夜班，那时几乎没有什么病号，但是对于他们来说这项权力的意义是不同寻常的。其中一个员工因病请假在家，她从家中给卢切西打来电话，讲述她在一次体检时，发现一片瓷砖从检查室的房顶上脱落了。这位员工打电话沟通此事，就是想避免患者再一次看到同样的情形发生。这些物业总务部的员工们虽然不十分了解梅奥，可经常会不约而同地来到这里。“我告诉我的员工们梅奥诊所的历史，也告诉他们患者来到梅奥诊所对我们抱有的期望。这些让我们感到非常的自豪”。卢切西感慨地说：“梅奥诊所的传统和梅奥兄弟一直激励着我们。我们都想成为这个团队的一员，把最好的工作和服务提供给患者。”

　　梅奥的员工是诊所里最挑剔的“患者”，他们打出的满意度分值卡永远是最低的。他们对自己要求严格，给自己定下很高的标准，他们总是第一个发现在实施“患者第一”的宗旨时出现的每个细微的差错。爱德华·罗斯诺医生是一位梅奥诊所的退休医师，他自愿为在职的员工讲述梅奥诊所的服务文化。他讲到最近发生的一件事：一位在梅奥诊所工作15年之久的员工被检查出患有乳腺癌，随后她去放射科接受X光复查。她被一位临床助理从候诊室里叫出来，但她注意到这个临床助理在打哈欠。作为既是患者又是员工的她，承受着病痛的折磨，看到这一情形，她非常生气。她向罗斯诺医生埋怨说：“我患有乳腺癌，但是那个临床助理竟然显得很累很烦的样子。”被赋予权力的员工为彼此设定很高的标准，即使是看似微不足道的事情，他们也会做到高标准，并保持严格的要求。

　　罗伯特 R. 华勒医生是一位退休的眼科专家。1999年，他曾担任梅奥诊所所长兼首席执行官。他指出，“患者的需求”经常是些微不足道的小事，可却同时也是至关重要的。华勒医生回想起他的一个内科医师同事在一个周五下午晚些时候打来的一通电话，并给我们讲述了其中的情节。这位内科医生的一个患者因为要赶时间搭乘航班，需要尽快离开诊所。这个当事人是一位糖尿病患者，他对自己的视力非常忧心，但是先前并没有预约诊所的眼科医生。当时患者需要的只是心理上的安抚，于是华勒医生答应了患者的会诊要求，“这只花了5分钟的时间”他说道。在这种情况下，他可以安慰一下患者，反复告诉患者详细检查完全可以推到下一次，不会出现什么问题。华勒医生说道：“这样做，不仅能够使患者感到安心，医生也可以从这种服务中得到快乐和满足。”

　　2005年9月，由于飓风袭击新奥尔良，几名患者必须从新奥尔良转移到佛罗里达州的杰克逊维尔市。在护理这些患者时，一位急诊部的医生发现那天正好是一位患者的生日。这位患者在杰克逊维尔市并没有任何亲人—事实上她一个亲人都没有了。于是这位急诊部医生打电话给妻子，让她做个生日蛋糕，并带着自己的孩子们一起来到急诊室，为这位患者庆祝了生日。正是这种简单而人情味儿十足的举动使这位一无所有的患者在心灵深处感受到了如沐春风般的喜悦。

　　像上面所说的那些故事在梅奥诊所里传颂着，同时也激励着人们创造更多美好的故事。一位管理者讲述了这样一件事：一位年轻的女士身患癌症，生命危在旦夕，护理她的几个护士一起凑钱为她远在千里之外的丈夫买了机票，好让他们夫妻能够团聚。在另一个故事中，一位患者这样说道：“我一直没有深刻体会到什么叫‘感动’，直到得知自己患了癌症，在承受化疗和手术的压力与痛苦时，才深有感触。真的非常感谢你们在身体和精神上对我的照顾。”在成百上千张梅奥诊所的评价卡里，还有这样一个故事：一位37岁的男性患者住院，之前他和妻子都认为他患的是良性肿瘤，但是经过手术活组织切片检查后，发现他患的是骨肉瘤—一种骨癌。在后续的手术里，他的妻子想陪他一起渡过，于是护士组的成员们便把原本的双人病房改成了单人病房，好让他们夫妻能在一起渡过最艰难的时光。

　　“以患者为中心”的宗旨在医院委员会和理事会的决策中也同样至关重要。在华勒先生主持理事会的时候，他和他的同事们经常会遇到棘手的问题。当意见很难达成一致时，总会有人问：“也许这样是对的，但是什么才是对患者最好的呢？”雪莉·维斯是梅奥诊所的首席行政官，她也说道：“‘以患者为中心’的价值观省去了开会时很多的繁文缛节，因为我们只需要问，‘这样做是对患者最好的吗？’，就可以让我们找到问题的关键所在。”她引述了一个形象的例子：电子病历主要涉及医师需要签字的周期。当然签字是一件麻烦的事情，但是医师只需要问一下什么对患者最好，对患者的隐私最好，便能很快做出正确的决定，做出对患者最有利的决定。

　　梅奥诊所的建筑给人的印象非常深刻：空间很大，地面清洁，也非常实用，便于出入。博物馆、雕像馆和周围的景色都非常迷人，看起来让人倍感舒适。但真正的梅奥诊所并不是那些肉眼可见的东西—不是建筑物上的砖头、泥灰或者大理石，而是梅奥诊所的服务价值观。作为一家服务机构，梅奥诊所的明天一定会像今天一样辉煌灿烂。患者们向他们的朋友们和家属讲述着梅奥诊所代表的人道的个人医疗护理服务，这种服务日新月异，这与梅奥诊所的员工们勤于和患者及其患者家属交流沟通密不可分。以服务为基础的员工广泛授权是梅奥诊所获得长期成功的必要条件。



慷慨举动，强化核心价值观


从一开始，“患者需求第一”的核心价值观就存在潜在的经济衡量尺度。休·巴特医生是唯一在世的由威廉 J. 梅奥亲自培训的医师，他向我们叙述了1936年和梅奥医生一起合作为期3个月的临床轮班工作。威廉 J. 梅奥医生在1928年放弃了梅奥诊所的外科职位，并于1932年从理事会退出，但是他仍然活跃于诊所的大小事务上。威廉 J. 梅奥医生对年轻的巴特医生说：“我只接待那些病情危急的以及那些家境贫寒的患者，至于其他的，我一概不诊。你明白我的意思吗？”巴特医生很快发现一个患者，这个患者穷困潦倒、生命垂危。当巴特医生和威廉 J. 梅奥医生给他做检查时，他的病床在露天的一间8人病房里。巴特医生回忆道，当他们要走开的时候，威廉 J. 梅奥医生说，“是的，就像你说的，他病的很严重，也很穷。”巴特医生继续着他的故事：

　　

男丁格尔

威廉 J. 梅奥医生给了我400美元！……然后他说道，“你上楼把钱给收银员。不要告诉他钱是怎么来的，把那个患者转移到单人病房里去。还有，再给他配一个护士。保证病房里配有冰桶和风扇以便给他降温。”—这是当时我们仅有的制冷方法。威廉 J. 梅奥医生一次次地这样做，帮助那些身染重病的患者，但那些患者却从不知道是威廉 J. 梅奥医生把他们都移到了单人病房。

　　梅奥诊所的创建者们对于他们的服务价值观总是身体力行。有时候患者需要的是临床护理，但有时就像之前提到的几个例子，那些病危的患者和他们的家属需要的只是隐私、舒心和尊严等金钱买不到的精神需求。

　　梅奥兄弟始终坚持一个原则，那就是每一名患者都应得到最优质的医疗护理。梅奥诊所的历史上从没有“费用决定一切”这样的标准。相反，在梅奥诊所，患者的费用是由其支付能力决定的。比如说，第二次世界大战期间，一位在欧洲服役士兵的年轻妻子患了严重的多发性硬化症，她来到罗切斯特寻医。当时，这位患者和她母亲住在一所公寓里，女儿每天都得接受治疗。在出院之前，他们收到了仅有的账单。“只有28美元，所有的检查费、医药费、治疗费用全都包括在内”，患者的丈夫回忆道，“之所以是28美元，是因为那是我在军队服役时一个月的收入。”很明显，为了满足患者的这个需求，诊所将不得不承受巨大的经济损失。

　　20世纪80年代，与一位心脏病专家的对话使华勒医生至今还记忆犹新。这位专家面临的一个难题可能会影响梅奥的财政状况，当时一名患者需要置入一个心脏起搏器。有两种方案，第一种方案是置入一种经过医疗机构批准的心脏起搏器，但是需要多次手术和术后的住院治疗，更糟糕的是有病情恶化的可能；第二种方案，置入的起搏器可避免第一方案的不良反应，但未经医疗批准，这样梅奥诊所便得不到任何的补偿。华勒医生回忆道，“这件事根本不用考虑，选择对患者最好的方案。”

　　当今，保险合同和公共政策不再允许梅奥诊所去实施“社会契 约”—穷人和富人所付的医药费金额是依照他们的收入而定的，而慈善组织同时也努力挣取资金来维持其日常的运营。作为一个21世纪非营利组织，梅奥诊所每年的收入在70亿美元以上，并正在用一种不同于其创始人的方式阐释着慈善和团体的涵义。当然，梅奥诊所依旧非常注重每位患者的需求，仅2007年，诊所便给那些无法支付医疗费的患者提供了价值0.556亿美元的医疗护理服务。除此以外，未支付的医疗救助，以及其他贫困医疗项目总计1.271亿美元。也就是说，仅仅在2007一年的时间里，梅奥就向那些有需要的患者免费提供了价值高达1.82亿美元的医疗护理服务。除此之外，梅奥诊所还培训了很多新的医师和医疗人员，以便更好地服务更多的患者，他们还支持医学研究，寻求治病良方。2007年，梅奥诊所提供了3.46亿美元的资金用于支持医学教育和医学研究。2007年的社区总体收益超过了5亿美元，并且最后所有的经营净收入都被重新投资到了医学教育和医学研究中，以便让后代受益。


全方位医疗与护理
过去的一个世纪，梅奥诊所充分利用诊所内部和公共空间为患者提供医疗科学所不能满足的需求，主要手段包括建筑和内部设计。建筑的目的在于创造一种实在感，使患者获得战胜病魔的信心和决心。詹姆斯·霍奇是梅奥诊所发展部的副主席兼梅奥诊所艺术委员会的主席，他说：“患者一踏进梅奥诊所，就知道自己的选择是对的。”始建于1928年的普拉莫大楼是浪漫艺术装饰风格的经典代表之作—里面丰富的设计元素可以让那些处在病痛中的患者暂时忘掉骇人的现实，在此寻求一种心灵的慰藉。梅奥诊所于2001年建成贡达大楼，塞萨尔·贝利是这座大楼的设计顾问，他说：“我希望设计出的大楼能让患者感觉到迈进诊所的大门就预示着康复的开始。”其实，一位刚住院不久的重症患者在一次座谈会上也这样说过：“从我迈进梅奥诊所开始，我就觉得自己的病情有所好转。”当然，她并不是在说，自己的病情奇迹般的痊愈了，而是说她到了一个极其稳定成功的机构，给了她一种庇护和希望。

　　在最近的几年里，越来越多的捐助者让梅奥意识到艺术、音乐、建筑和风景之美在患者康复过程中起到的至关重要的作用。塞琳娜·弗莱斯卡93岁时，向梅奥诊所的贡达大楼捐献了一个巨大的奇休利玻璃吊灯。在与霍奇的谈话中，以及在2001年10月8日的捐助仪式上，她一再表明自己捐助的目的。霍奇回忆了她所说的话：

　　并不是所有来到梅奥诊所的患者都能痊愈，有些患者来到这里，得到了很糟糕的消息，有些患者在他们生活最困难的时候来到梅奥诊所。我希望这台奇休利吊灯可以转移患者的忧虑，可以让他们抬起头看看这美丽的景色，可以在焦虑的候诊过程中得到稍微的安慰，更希望能减轻患者哪怕些许的病痛。

　　一位对梅奥诊所充满感激之情的患者这样写道：“当我来到梅奥诊所时，我期望可以有好的医疗护理。可让我吃惊不已的是梅奥诊所拥有如此美妙的艺术环境—大楼里布置了很多当代艺术家的作品。谢谢你们不仅关爱我的身体，还呵护我的心灵。”

　　普拉莫大楼的顶部有一个3度8音阶的乐钟，是20世纪20年代中期威廉 J. 梅奥从英格兰带回来的。自1928年这座钟初到梅奥后，梅奥诊所便专门雇用了一位钟乐家定期地演奏曲目，每个星期6次，一般是在中午或者傍晚时段演奏，因为那时候大部分的患者和员工都在楼外。钟乐家吉米·德蒙德从1928年至1957年这段时间一直在梅奥工作，他慷慨激昂地说道：“梅奥用科学服务患者，美轮美奂的建筑和优美动听的音乐也至关重要。”9

　　“梅奥诊所里所有的艺术品都是精心挑选设计的”。霍奇如是说，“梅奥在充满艺术感的建筑里进行医学治疗，这些建筑物里几乎充满了现代全部的艺术形式和手段—绘画、雕塑、玻璃及纺织艺术品等。”这种氛围是患者康复过程的一部分。“在诊断、治疗和康复过程中，这种气氛对于患者的身心都大有裨益。”最近几年来，捐助者向梅奥捐献很多乐器。在3个诊所的公共区域，都摆放着豪华的钢琴，并且大部分钢琴是对患者和游客开放的。霍奇说道：“贡达大楼大厅里的人络绎不绝，总会有人驻足弹奏钢琴。我曾见到过患者和来访者一起合唱的场景，兴起时大家还翩翩起舞。有一次，一位歌剧女主角情不自禁停下来，放声高歌。还有一位著名的流行乐手在钢琴的伴奏下即兴唱了一曲。”不管是捐助者，还是自愿献奏的音乐家们都给了梅奥一份珍贵的礼物，因为他们清楚地了解自己的努力满足了那些被病痛和恐惧折磨的患者的精神需求，并给他们康复的希望。

　　早在1888年，圣玛丽医院初建成时，梅奥诊所便清醒地认识到全方位医护和满足患者精神需求的重要性。可是医院当时还没有充分实践这些价值观，因为所雇牧师的服务对象仅限于住院患者。1986年，医院被合并至梅奥诊所后，那些牧师才开始为梅奥工作。10年后，牧师开始服务于门诊患者，首先从癌症患者开始，抚慰他们的精神需求。到现在为止，在梅奥的4家医院和门诊部里共有30多位专聘宗教人士。服务于信仰基督教、伊斯兰教和犹太教的患者。他们举行的活动意义深刻，旨在鼓励患者通过自己的传统、习俗和信仰找到精神寄托和慰藉。1998年，圣玛丽医院开放“冥想空间”，专门为不同信仰的患者提供一个祈祷的空间。


时代变化，价值观依旧

罗伯特 K. 斯莫德曾经担任过梅奥诊所的首席行政官，并于2008年退休。在他36年的管理生涯中，他自始至终强调贯彻“以患者为中心”的价值观。欣欣向荣的梅奥文化使得这一核心价值观一直生机勃勃，但是梅奥诊所的领导者发现，自从20世纪80年代中期开始，随着梅奥诊所向杰克逊维尔市和斯科茨代尔市的扩展，梅奥的价值观面临着消失的危险。时任理事会主席的华勒医生解释说，当时的梅奥领导者们希望在穿越“医保改革”这片由克林顿政府在执政前期所开辟的未知海洋时，仍能保存自身的价值观与成功的方针路线。虽然在杰克逊维尔市和斯科茨代尔市的诊所由梅奥来控制，但是当地的市场和政治力量对医疗政策的影响却是梅奥诊所不能控制的。梅奥希望自身在最大程度上影响这一变化趋势。

　　为了回应这些市场和政治力量，梅奥诊所正式重申“以患者为中心”是梅奥“最根本的价值观”。这一观念已经成为梅奥内部交流时的潜在主题，有时这一价值观也会是明确的主题，就如同下图2-2中，丹尼斯·珂迪斯医生（现任的梅奥诊所所长和首席执行官）在赞扬那些身体力行，坚持“以患者为中心”的核心价值观的员工时所言。

　　给管理者的启示

　　梅奥诊所的核心价值观在梅奥内部的所有员工身上都有鲜明地体现。这一价值观使梅奥的所有员工紧密团结在一起，并且决定着梅奥内部大至机构本身小到个人的决策的方方面面。每一位员工都深刻意识到该价值观的重要性，这是梅奥成功的关键，也是其品牌享誉至今的秘诀。梅奥诊所的事迹如醍醐灌顶，对任何机构的管理人员都富有启迪作用。

　　启示一：一个组织真正的价值观是被其成员身体力行的价值观　任何组织创立并总结宣称的价值观起初只是一派空话，只是翻领上的别针。唯有通过组织成员及其顾客之间的交流，才能给其带来活力。梅奥核心价值观中蕴藏的那种自由活力和自豪感成就了梅奥的卓越服务。可是患者体验到的这一鲜活的价值观仅仅是梅奥内部实际的一部分。梅奥价值观不只是一种表象，它渗透到整个机构，激励着每个员工。例如，一个名不见经传的助理为了使一位外地的患者不必浪费几天的时间就能够成功地预约到医师，会跑前跑后，尽其所能，不遗余力。该价值观体现的正是梅奥“存在的理由”。任何一个组织以及服务于该组织的成员都会面临难以抉择或进退维谷的状况，而这一价值观春风化雨般地使所有问题由繁变简，迎刃而解。身体力行的价值观才能持久永恒。

　　亲爱的同事们：

　　35年前，我来到梅奥工作，成了一名临床医师。刚开始，我并不习惯由一个登记员告诉我这个堂堂的大医师，必须调整自己的时间，马上接待一个患者。一位德高望重的老医师很快就端正了我的态度。他告诉我一句话，或者说是一个哲理：“不要和登记员对着干。”也就是说，如果登记员需要我帮忙照顾患者，我必须得答应。他解释说，在梅奥，时刻都要以患者为中心。不管是哪位员工，只要他是在为患者服务，我们就应全力支持。

　　于是，我开始信任登记员。相信那位要求我改变时间安排的登记员有很多年的工作经验，她一定更懂得如何倾听患者的要求，她知道我的时间安排。改变5分钟对患者来说或许就是一生的转机，意义非同寻常。

　　我永远不会忘记这件事情。从刚开始工作到现在成为梅奥的首席执行官，我清楚地知道我工作的核心只有一个—保证梅奥全部资源都放在与患者沟通上。从梅奥诊所内的景观和建筑，到管道和电脑系统，从教室里的课程和诊所里的辅导，再到实验室里最前沿的医学研究，梅奥诊所的一切都是围绕“患者需求至上”这一价值观开展的。

　　35年前，那个登记员倾尽其所有的经验和知识来为患者服务，而我的工作就是尽力去帮助她。其实，这一工作到现在也还是变化不大。这还是我的工作—这就是我们梅奥的全部工作，直接地服务患者，或为那些服务患者的员工们提供支持。35年过去了，这仍旧是我们工作的重点所在。

主席兼首席执行官 丹尼斯·珂迪斯     

男丁格尔

倡导团队医学

周五晚上，我参加完一个会议，提前搭上了一班飞机，想赶在睡觉前看到妻子和女儿。在家待了还没45分钟，我就接到了从手术室打来的紧急电话。一个小伙子得了胶原血管病，血管壁很薄，极易导致动脉瘤破裂，外科医生对此束手无策。当时，小伙子正穿着租来的晚礼服开车回家，第二天就是他的婚礼，突然他因患急性腹痛倒下了。在被送到了弗拉格斯塔夫附近的一家医院后没多久，他的心脏骤停。在接受了心脏复苏治疗后，他被转到了梅奥诊所。进手术室之前，他的心脏再次骤停。尽管输血量已达23个单位，医生们还是控制不住左肝动脉瘤破裂。

　　接到电话后，我马上赶到了医院。在确保右肝不受损的前提下，控制住了动脉。第二天，患者已经能够脱离呼吸机，和病房的护士畅谈自如了，就好像什么都没发生过一样。第三天，医院牧师在重症监护病房为这对新人举办了婚礼。一星期之后，患者正常出院。

　　能帮助那位患者的感觉真好。如果齐心协力能够解决困难，没有理由不伸出援助之手。1

　　亚利桑那州梅奥诊所器官移植外科主任兼肝脏外科专家大卫·摩里根医生给我们讲述上文的这个故事，它充分体现了梅奥的文化和团队合作的核心竞争力。和其他医疗机构一样，梅奥诊所拥有精干的医生和医疗服务人员，但是真正使梅奥脱颖而出的是医务人员之间有效的团队合作。梅奥诊所最擅长以患者的利益为宗旨，招贤纳士。

　　梅奥诊所是一家具有高度合作性和极强适应力的组织，它通过汇集不同医学领域的专家团队为每一位患者提供医护服务。请试想存在这样一家大型商店，商店中的商品应有尽有，并且每个不同的部门都有专家合力为顾客提供专业化的服务。梅奥诊所就是这样一家专门为医疗护理顾客设计的商店。在梅奥诊所，为患者提供服务的不只是一位医生，而是“整个组织”，有些患者甚至可能会到多个医生处就诊。通常情况下，为患者治疗的初诊医师负责与梅奥诊所内其他医生和患者的社区医生协调沟通，并制定医疗护理方案。大多数梅奥诊所的患者只接受一位医生的治疗，而那位医生会与其他医生进行非正式协商，确定诊断结果并制定治疗方案。根据患者情况的不同，外科医生、手术室护士、技术人员、受过专业训练的护士、营养学家、理疗专家、社会工作者等都有可能加入这个团队。在针对某一位患者进行医疗护理之后，团队成员就会重新组合，接着为其他患者提供诊疗服务。

　　摩里根医生又讲述另一个故事，阐释了梅奥的团队医疗系统是如何运作的：

　　医院的一位肿瘤专家为一位得了肝转移性结肠癌的患者拍了一些片子。之后，这位专家给我打了一个电话征求我对这些片子的看法。于是，我们坐在电脑屏幕前（对方专家在诊所，而我在医院），共同就那些片子分析该病例。随后，我与放射科医师讨论了他对这些图像细微差别的看法。根据商讨的意见，我们初步决定切除患者的转移病灶，不能被切除的部分则实施射频消融术。以此为基础，我会为患者安置动脉内导管和化疗泵，以便那位肿瘤专家可以在手术几周后，为患者进行肝化疗，以降低肿瘤复发的几率，最大限度地延长病患的生命。

　　诚然，梅奥诊所一体化、多专业的医疗服务模式并不是每次都能取得预想的效果，但大多数情况下都取得了理想的效果，并且充分体现了梅奥诊所最核心的竞争优势。

　　本章主要探讨梅奥诊所合作医疗的行为理念的含义和应用，它与梅奥诊所“患者需求至上”的核心价值观相得益彰。核心价值观体现了组织珍视的准则—她的基础理念和基本原则。1910年，威廉 J. 梅奥医生在罗虚医学院的学位授予典礼上曾经宣称“医疗智慧的协同合作和力量联盟”是为患者提供服务的最好方式。下面这段话摘自他的演讲稿，其中精辟地阐释了他的观点：“医学发展成为一门合作的科学已成必然趋势。为了患者的利益，医生、专家、实验工作者应共同联合协作，互相依赖扶持，解决诊断和医治过程中随时发生的难题”。2威廉医生阐述了梅奥诊所的两个主要核心价值观：愿景性价值观（患者利益至上）和执行性价值观（发展合作医学）。梅奥诊所历经百年锤炼不断地发展壮大，得益于她始终坚持以梅奥创建者的核心价值观作为动力和前进的方向。梅奥诊所已成为“价值观驱动型组织”的典范，离开了核心价值观的支撑，梅奥可能早已泯然众人。

　　IBM前首席执行官，曾担任梅奥基金理事会成员8年之久的小托马斯·沃森曾写道：“与技术、资金、组织结构、创新和机遇等相比，组织的基本理念、精神和驱动力在决定组织能否成功方面显得更加地举足轻重。所有这些要素在决定组织能否成功方面都很重要，但与组织员工对其基本理念的认可度和执行度相比，他们又都相形见绌。”3据我们所知，还没有哪家机构能比梅?诊所更好地反映上述观点。长久以来，梅奥不仅注重其目标，还注重通过团队合作实现其目标。

团队合作是唯一的选择

“团队合作是唯一的选择”—《快速公司》杂志某篇文章4中的这句话，是梅奥的真实写照。许多优秀的医生很难融入梅奥诊所的工作氛围，这其中包括那些喜欢独自工作、看重个人成就、缺乏人际沟通能力或一心只想赚钱的人。梅奥诊所因用人标准明确而在医学界享有盛名。个人的自我选择决定了他能否适应梅奥诊所的工作环境，正如胃肠病专家乔纳森·莱顿医生所说，“梅奥文化吸引的是那些认为只有当各领域专家倾力合作才能为患者提供最优质医疗服务的人。只有团队合作我们才能做到最好，而且我们大多都喜欢这种工作方式。这种工作方式使我们感觉到，当得知通过不同领域专家的团队合作才使问题得以解决时，就像击出了本垒打一样畅快。”

　　梅奥诊所不断地在招聘过程中寻求善于团队合作的员工，然后通过对基础设施和通信设备的大量投资，为合作提供便利（见第6章和第9章）。为了鼓励团队合作，梅奥诊所实行全薪制，即不会基于医生的出诊数量或做手术的数量为其提供奖金。梅奥诊所的医生没有任何经济理由拖住患者，他们会把患者介绍给更合适的医生。花费时间协助同事同样不会造成个人收入的减少。（见第5章）

　　从上班的第一天起，合作医疗这一核心价值观就融入了梅奥员工的血液之中。过敏症和传染病专家詹姆斯·李说：“自从我20多年前入职以来，梅奥文化始终未变。工作的第一年，我就被梅奥文化所同化，并在此后不断得到强化。”或许，梅奥诊所多年来最突出的成就就是吸引成千上万的新成员加入梅奥，并成功地融入了梅奥。5正如一位曾在梅奥诊所接受过培训的英国外科医生所言，“梅奥像磁铁一样吸引着众多高水平专家云集到这个名不见经传的小镇上，并且爱上她，这是她最令人不可思议的地方。”6梅奥确实就像历史学家海伦·克拉普萨特尔在1941年所写的那样：“梅奥诊所关于合作的个人主义的实验，绝对值得我们—不仅仅是医生—进行关注。”


梅奥能提供更好的发展空间
医疗服务通常对其提供者的要求极高，身心压力都很大。患者希望医疗服务提供者无所不知、从不犯错（因为一个小的差错都可能会导致致命的后果），而且最好能创造奇迹。在梅奥诊所从医会感到更大的压力，因为前往梅奥就诊的患者大多患有疑难杂症，而且通常情况下，都把这里视为他们最后的希望。

　　团队合作不仅仅是梅奥诊所一体化、多专业化的医疗服务战略的需要，更重要的原因在于治疗疑难杂症需要医生们的通力合作。梅奥诊所独有的合作精神是强有力的教学机制。在梅奥诊所，医生们有更广阔的发展空间，能更好地发挥他们各自的专长。当然，其他机构也存在类似的员工个人发展模式。但是在梅奥诊所，你可以期待更多，而团队合作则是更多期待的保证。

　　梅奥诊所既是一家负责培训新医生的传统意义上的教学机构，同时又是一家鼓励员工们互相学习的新型教学机构。实习医生柯克·罗迪希尔这样说道：“每天各个医学领域的专家都会检查我写的临床记录、测试和用药情况。如果出现差错，他们就会打电话告诉我，使我得到改进学习。即使我做的测试或者开的处方达到了去年或上周的最高水平。”他总结道，“相比于在前一家医院，在梅奥诊所我会做得更好。”

　　同样为实习生的妮娜·施文克在被问及比起其他诊所来，梅奥诊所是否能提供更好的发展空间时，她回答道：“当然，要好上百倍。梅奥诊所的互助体系让你感觉到自己不是一个游离的单细胞，而是置身于一个有机体中。作为一名初学者，我有机会与专家交流遇到的任何问题，而我需要做的只是打个电话。”内分泌学家罗伯特·里萨医生补充道：“即使病房内只有我一个人，我仍能感觉到团队的力量。”

男丁格尔

梅奥倡导互助


　梅奥文化的显著特征是倡导互助，不仅对每位成员承诺团队的支持和帮助，并且鼓励员工遇到难题时应该互相请教交流。梅奥诊所期望其员工寻求帮助和相互请教，因为若非如此，其后果很可能是致命性的。正如负责移植手术的社会工作者伊莱恩所说：“只要患者需要，我可以随时随地打电话咨询任何人。”

　　肺脏学家埃里克·埃德尔医生讲述了威尔医生是如何以身作则阐释合作医学的价值的。“每次威尔在诊治过程中遇到难题需要亨利·普拉莫帮忙时，他会拿起电话：‘亨利，我遇到了难题，需要帮助，请亲自过来，我们共同诊断解决它。’威尔可能不会在患者面前和亨利交流，他们通常会到病房外，进行商议和共同诊断。问题解决之后，威尔再回到病房。”

　　又是一个工作日，13位患者等待着胃肠病学家拉塞尔·高医生的就诊。他得安排出诊顺序以便使病情最严重的患者能及时就诊，但问题是大多数患者病情都很严重。第一位就诊的患者是位94岁高龄的妇人，她突然感到腹部剧痛，并伴有其他症状。拉塞尔医生马上咨询了两位同事，其中一位是名外科医生。“这种危急关头，再加上这种病情，我很不安。她已经94岁了，要不要接受手术治疗是问题的关键。除非万不得已，我们不会让一位94岁的老人接受手术治疗”。拉塞尔如是说。

　　拉塞尔经历了很多类似的情况，有时会更加危急。当被问到如何应对压力做出一些艰难的决定时，他回答道，“我有很好的同事，他们给了我很大的动力。每当紧急关头时，他们会替我分忧；每当遇到难题时，我可以请教专家，于是才得以更有效地解决问题。”

　　已退休的临床外科医生基思·凯利（Dr. Keith Kelly）讲述了一个很有启发性的故事，一个只可能发生在梅奥诊所的故事。

　　一位梅奥诊所的外科医生回忆起他刚加入梅奥时发生的一件小事。因为刚刚来到梅奥诊所，所以当时他在梅奥诊所属资历最浅的。那天下午，他正在为一名患者看诊，突然接到了梅奥诊所中经验最丰富、名气最大的一位外科医生的电话。这位医生说，他正在手术室为一名病情复杂的患者进行治疗。他先说明了目前的状况，然后向他询问治疗计划是否妥当。起初，这位年轻的医生很是震惊，他没想到竟然能接到自己深深敬仰的前辈医生的电话。他一直以为不管什么疑难杂症，这位医生都能应对自如。几分钟讨论之后，他们共同做出了决定—手术继续进行。结果是患者的病情得到了好转，术后康复效果也相当不错。这件小事让这位资历不深的医生学到的最重要一课是部门内部进行沟通的重要性。为了患者的利益，就算是经验丰富的医生也需要并会进行沟通交流。

　　梅奥亚利桑那州诊所首席执行官维克托·特拉斯特克医生总是强调“教而不责”这一原则的重要性。每当错误发生，亦或是每当失误出现时，就应该把出错视为学习和改进的重要机会。那么，有建设性意义的教导总会取代批评吗？当然不是。无论如何，维克托医生还清晰而有力地表达了增强自信与自尊的重要原则，对于这一原则他态度坚决，因为自信和自尊是合作的基础。

我们所要做的


服务性的工作大多需要员工自由地决定工作中付出的努力程度，这方面也最能够体现出两类员工的区别—一类是为了工作付出最大精力的员工，另一类是那些只是为了不受到惩罚、多得到奖金或是不被停职的员工。对员工来说，他们所付出的最大或最小的精力不受公司制度的约定，完全基于自愿。真正杰出的服务型组织，其成员更具备“自愿精神”，而他们额外的努力也直接促成了组织的卓越性。8

　　梅奥诊所及其患者受益于梅奥员工高度的自愿精神。为患者和团队尽心尽力已成为梅奥文化的精髓。他们大多数都具备极强的自愿意识。这种日常的自愿精神并不总会出现在像开篇小故事那样富有戏剧性或性命攸关的场景，而是随处可见。他们把团队合作这一战略变为现实。埃琳娜·亨德森是矫形科的前台主管，在梅奥诊所工作长达25年。当被问到在梅奥诊所工作中的最可贵之处是什么时，她这样回答：“每天晚上回到家中，想到又帮助了一名患者，让患者重塑信心，真的是一件令人非常开心的事。在矫形科，患者能否顺利得到预约通常是一个很大的问题。有时我们会偷偷把一名患者加到预约单中，医生们不会介意—他们或许根本就没有注意到。”

　　当然，并不是每位梅奥诊所员工都具有自愿精神。梅奥所要做的就是不断地挖掘具有这种精神的员工。作为一名移植部门的社会服务人员，伊莱恩还负责所在部门的招聘工作。她说那些能够想患者之所想，认认真真地完成工作，而不是敷衍了事的员工才是她所青睐的。伊莱恩是杰克逊维尔院区器官移植小组的一员，前往此院区的都是病情极其严重的患者和他们的家属。这里每天都会发生很多故事，其中一个故事的主角是位老人（我们叫他特德）。他急需肺移植，但其他移植中心都不给予治疗，于是他来到了梅奥诊所。接受检查后，他的肺移植请求得到了批准，全家不得不随之搬到杰克逊维尔。在接受移植后的几个月内，特德一切正常，表现良好。但突然有一天，用伊莱恩的话说“问题出现了，不仅仅是一个轻微的肿胀或小的肿块，而是发生了更为严重的问题”。特德的另一个肺发生了癌变，几个月后他不幸逝世。

　　依照常例，伊莱恩帮忙为特德举行了追悼会。“我们为逝者举行追悼会，这样有利于拉近与患者家属之间的距离。而且他们也会专门到医院教堂举行追悼会，员工和医生们都会出席。其中一位医生负责念悼词，其后还会有一场招待会。这非常重要，因为只有对医疗护理服务充满热情的人才会真正去做这样的事情。”

　　正像在开篇故事中提到的，梅奥诊所也曾经帮忙承办过婚礼。另一场婚礼发生在梅奥菲尼克斯诊所。医院住进了一位病危患者，她的女儿很快就要举行婚礼，但是这位患者很可能无法活着看到女儿完婚。新娘告诉医院牧师，她多么希望自己的母亲能够参加婚礼。牧师把这一情况转告给了病危护理部经理。几个小时之后，医院正厅布置成为一个婚庆礼堂，到处都是鲜花、气球和彩带。医院的工作人员买来了婚庆蛋糕，护士们为这位患者梳头、上妆、穿衣，把她的病床推到医院正厅。一位工作人员自告奋勇演奏钢琴，医院牧师则负责主持婚礼仪式。每层楼的楼厅都簇拥着医院工作人员和参加婚礼的亲友们。用新娘的话来说：“他们就是下凡的天使”。这场婚礼不仅是梅奥诊所关爱患者及其家属的证明，更是对“患者需求至上”价值观的有力诠释9，它很好地反映了梅奥员工的自愿精神。

　　梅奥诊所并不是每天都在上演婚葬仪式。担任亚利桑那诊所人力资源部长长达16年的马修·麦克艾尔雷斯讲述了一个体现梅奥精神更为常见的故事：

　　我岳父因为突然病发，从加利福尼亚赶到了梅奥诊所。他在接受了急症科的检查后，住进了重症监护室。当时天色已经很晚了，我和妻子去看望岳父。病房内共有8位护士。于是我们问哪位是负责我岳父的护士。其中一位转过身来说，我们都不是。我听了以后，很是诧异，问“那她到哪里去了”？这位护士回答说，“她在隔壁照料另一位患者，我们都是过来帮忙的。”那时已经是凌晨两点钟，她们过来只是为了帮助新患者，确保万无一失，一切妥当。15分钟后，我岳父的负责护士回到了病房。吃惊之余，我知道这就是她们的做事风格。

男丁格尔

相互尊重的力量
      在梅奥诊所，相互尊重至关重要。无论是对你的患者、同事、医生或是管理人员，对任何人都应以礼相待，把他们视做团队中的一份子。没有他人的贡献，工作就无法顺利地开展。

　　人人都希望能够得到他人的尊敬。彼此尊重意味着相互信任、平等对待、乐于倾听、和睦相处。每个人都是贡献者，团队合作有赖于相互信任、倾听、包容、平等，以及员工的奉献精神，这些都是尊敬的特质。因此，没有相互尊重，团队合作也就无从谈起。

　　注重相互尊重，强调员工价值的组织文化让员工每时每刻都能够感受到尊重的力量；相互尊重提升人文关怀，提升员工自愿精神，使员工更甘于付出；相互尊重可以增强个人自信，提高工作热情，提升团队认同和凝聚力。

　　急救科医生安妮·萨德斯汀在概括梅奥诊所的团队医疗特征时并没有提到“尊重”这个词，但可以从中看到尊重贯穿始末。

　　各个领域的专家为了一个共同的使命聚到一起。他们做的工作并不都与护理患者直接相关，有的或许从未与患者谋面，但他们却可以发挥各自的专长，并给予患者最好的医疗护理。参与的专家并不仅局限于医学领域，还包括行政人员、辅助人员、专职医疗人员和监护人员。如果监护人员没有做好本职工作，那我就无法及时有效地诊治患者。我叫得出在急救科工作的监护人员的名字，而且就像我对医院同事一样，对他们我同样心存感激。

　　护士长布里奇特·雅布伦斯基补充道：

　　在我们这一层病房，每天都会有针对骨髓移植病人的例行查房。大家借此机会共同探讨患者病情进展情况，每个人都发表各自领域的不同观点。为了给患者制定最好的治疗方案，医生、护士、移植协调员、事件经理、社会工作者、营养师、药剂师、牧师、物理治疗家都会参与其中。每个人都有发表意见的权利，而不同的意见最终促成了更好的治疗方案的产生。

　　值得一提的是，急救科和器官移植科是两个相对固定的科室，因为科室内的成员通常是同一群人。固定的工作群体有利于萌生友情，并使人与人之间的关系更加亲密。但正如前文所述，梅奥诊所的很多工作需要跨部门、跨地理位置的团队合作才能完成，这使得员工之间的亲密与友谊带来的好处难以显现。诊所对相互尊重的承诺必须强化，并足以弥补亲密度的缺失，足以穿越不同的职称、不同的部室和不同的院区。在梅奥诊所工作意味着每当有新成员加入团队时，其他员工（包括从未谋面的员工）都必须表现出对其能力的高度信任。而且，相互尊重不仅仅是纵向的（医生与护士之间的尊重），而且是横向的（医生与医生之间的尊重）。

　　相互尊重是梅奥价值观履行中的核心竞争优势，但当员工没有恪守这一原则时，组织必须当机立断，予以解决。当然有时也会出现情况，但只是偶尔发生。如果不经处理而置之不理，则后果可能会非常严重，因为离开了相互尊重，就不存在今天的梅奥诊所。团队医学需要相互尊重


  金鱼缸式管理

自梅奥诊所创立以来，威尔和查理医生就保留着每一位患者的就诊记录。这些病例本上的记录由每位出诊医生手写而成，放在各自的办公室内。起初，手写记录就可以满足要求，而且它们为这两位医生在医学界发表论文打下基础。但随着入住患者和医务人员的增加，系统的缺陷日益凸显。有时，对同一位医生的回访被记录在患者上一次的就诊病历中，导致按时间顺序查询病历更加复杂。而且如果两个或三个不同的医生对同一位患者进行过治疗，那这位患者的病史就会分散在不同部室的不同病历本上。

　　亨利·普拉莫医生1901年加入梅奥诊所。他入职不久，就向梅奥兄弟申请革新原有的病历本系统。原因在于原有的病历系统使医生做决定时无法获得患者在其他各处的病历信息。申请得到批准后，普拉莫医生开始寻求更好的系统。他参照业界和其他行业的病历管理系统，制定了综合性病历管理系统。这种管理系统使患者的所有医疗诊断信息唾手可得，诸如之前在诊所的就诊信息，以及患者在其他医院就诊的治疗信息。综合性病历管理系统自1907年开始施行沿用至今，其中经历过多次修改，现在已发展为电子版本。

　　不同于之前的按医生划分病历的管理方式，现行系统的核心是按患者划分病历。每位患者都会对应其各自的序列号，从1907年的数字开始，一直到今天的将近700万，而且患者专用的文件夹也取代了之前的病历本，用于记录患者信息。

　　一百年前，为每一位患者建立通用的、综合性的医疗记录无疑是一个具有突破性的创新成就。今天，这一做法仍被广泛使用。然而，即使是在今日，仍然只有高度综合的医疗机构才保持着这种综合性记录，而这些医疗机构的创建者大多是梅奥诊所的校友。从1990年中期开始，梅奥诊所逐渐将纸质医疗记录进行电子化。现在，梅奥诊所的医疗记录均为电子版本。

　　多年实践证明，综合医疗记录已经成为保证梅奥诊所质量的强力推动器。它使得普拉莫医生和梅奥兄弟通过更好的信息渠道为患者提供诊疗的愿景成为现实，而且这种医疗记录体系带来的好处还远不止这些。正如上文所述，这种电子医疗记录可以当做教材使用。它在梅奥诊所内部打开了一扇窗，透过这扇窗，人们可以清晰地看到梅奥提供的医疗服务的质量。正如梅奥杰克逊维尔院区的首席执行官乔治·巴特利在2004年元旦致员工的一封信中提到的：“公共医疗记录会把我们的失误展示出来。”

　　综合医疗实践（多位医生对一位患者的治疗方式）和综合医疗记录（多位医生共用一套病历），再加上梅奥诊所的信誉给业内同行造成了巨大的压力。不仅如此，在梅奥诊所内部，医生的知识和技能也不断经受着考验。要么不断地学习，要么离开梅奥，是摆在他们眼前的活生生的现实。事实上，医疗记录不仅是学习工具（作为电子医疗教材），还是学习的动力。

　　于2005年退休的原罗切斯特院区首席执行官兼心脏病学家休·史密斯通过亲身体验，讲述了综合医疗记录发挥的不言自明的作用——质量监督。

　　每次出诊前，我总会先查看患者的病历，之后再做检查。接着，我会列出不同的诊断方案。我会进一步想些有助于理清顺序的测试，将它们分类，确定最终的方案。所有这些过程，同事们都可以从医疗记录中看到，并从中了解我的看法。然后，他们从各自不同的视角判断患者的情况。因此，他们可以从中看出我是否具有作为医生的能力？我记录的病历是否完整？诊断方案是否齐全？程序是否确切完整？检验是否恰当？是否利用了其他资源？术后跟踪是否有效？患者信息是否对称？换句话说，在梅奥诊所行医，仿佛置身于金鱼缸中。

　　只有团队成员间相互信任，医疗模式才能有效运行。普拉莫医生的想法精简凝练，增强了团队成员间的信任感。萨多斯基医生通过下面这段话，阐释了梅奥诊所区别于其他医疗机构的地方—成员间的相互信任。

　　每当有患者从急救中心入住到医院，我从不会对患者曾经在梅奥诊所接受的医疗服务质量心存疑虑。不管患者是需要进行外科手术，还是接受医疗服务，亦或是需要重症监护，我都可以坦诚地对他说，“放心，我们一定会好好地照顾您”，因为我对梅奥诊所其他医疗服务提供者和团队其他成员充满了信心。假若我或家人生病了，我会毫无疑虑地选择梅奥诊所。

男丁格尔

给管理者的启示
梅奥诊所取得的巨大成就得益于品牌持久度，以及支撑其品牌的核心价值观。一百年以前，梅奥诊所基于两个价值观的指引而被创建；一百年之后，两个核心价值观依然是梅奥的重中之重。从享誉盛名的梅奥诊所得到医疗护理组织的管理启示，令人耳目一新，深受启发。本章的管理课堂告诉我们：

　　启示一：大处着眼，小处入手 作为一家大型医疗服务机构，梅奥诊所时时刻刻从小处入手。不容置疑，规模庞大的组织都会有其自身的竞争优势，如更加完善的服务体系，更为广泛的分销渠道和更全面的运营支持设备；但同时又会有其固有的负面效应，如官僚作风严重，内部沟通和合作欠缺，以及非人性化服务等。因此，对于具有大规模特质的组织机构而言，关键在于强化其自身优势，而缩小其劣势的影响。尽管官僚作风不可避免（见第5章有关梅奥委员会制度的讨论），但梅奥诊所却从其规模视野和谨慎务实两个方面同时受益，从这个意义上看，其他机构也同样可以做到。

　　为服务顾客从小处着眼，这意味着行动高效迅速、灵活响应并具有人性化特征；意味着梅奥诊所努力寻求解决不同顾客的不同需求的方法。正像梅奥诊所做的那样，只要患者需要，不同领域的专家就会通力合作，结合并贡献各自的专长，共同解决患者疾患。这意味着作为梅奥诊所的成员通常会加倍努力，勇于创新，而不是敷衍了事。

　　对待员工从小处着眼，这意味着为员工营造社区感，建立共同愿景，提倡合作精神；意味着建立个人集体责任制；意味着创造以信任为本的组织文化、相信自我的理念和主人翁意识。10

　　诚然，规模小的组织也并不总是能够抓住自身规模带来的优势。小处着眼体现在用实际态度和行为行动展示组织价值观和战略，以及通过各类投资使之得到不断的强化上面。在这一方面，梅奥诊所给我们上了生动的一课。她的价值观（患者需求至上）强调患者服务体验的人性化和个性化，即使一天之内前往梅奥诊所就诊的患者可能多达13 000名；她的另一个价值观（发展合作医学）强调组成医疗团队为患者服务。团队成为代表梅奥诊所的外部表现特征—如同大的集团内部包含着诸多小公司。为了支持小的团队，大公司需要不断地对所属小公司进行物力、技术和系统等多方面投资，以保证小团队能够提供高质量、个性化的服务。同时，梅奥诊所以患者为中心的综合医疗记录制度所发挥的支持作用也不可小觑。致力于小处而又能够有效运作的大公司无不在高感性和高科技两方面进行投资并提升实力，梅奥诊所很好地做到了这一点，成为这方面的典范。

　　启示二：管理无边界　“无边界管理”一词由美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇提出11。它鼓励员工突破各自部门的边界，与组织中其他部门员工沟通、交流，群策群力，解决问题。有严格边界的企业靠职权划分、等级界限及各职能部门的分割来组织工作。无边界管理模式打破了阻碍员工合作的人为障碍，使员工更加积极主动地寻求多视角，采用分布式信息技术，采取组成临时专案小组（例如项目团队、特别工作小组和学习小组）等方式解决问题。

　　“无边界管理”使得组织更加开放，能力与资源也得到最大限度的开发。它让员工不仅仅局限于管理边界内的工作，而且为他们跨界合作创造了机会。梅奥诊所很好地展示了“无边界”合作相对于“边界内”合作的优势。梅奥诊所这座巨大的“医疗百货商场”内的各类专门人才和专业知识可以在需要时随时被开发利用。无边界管理意味着消除“百货商场”内的围墙，使人才资源自由流动。在其他行业也存在类似的大型组织，在组织内部不同的工作场所都分散着各类专长人员，延展着各类专业意见或专门技术。但是不同工作小组的专长或许并没有得到最优化；利用“力量联盟”解决问题且提供跨界学习的机会也并没有完全得到实现。

　　梅奥诊所鼓励员工互相请教，而在其他很多组织中，向同事请教可能会被视为自身能力欠缺的表现。梅奥文化最伟大的成就之一就是将请求帮助和请教他人视做是正常的、期望的行为。

　　梅奥诊所开放式的文化看起来像是在打橄榄球。正如诺埃尔·迪奇教授所说，“橄榄球要求球员来回跑动，表面看上去很混乱，但其实需要球员间强有力的沟通，需要对不可预测环境的不断调整，以及不受等级制度约束的问题解决方法。”12

　　启示三：少说多做，行胜于言 梅奥诊所的两个核心价值观“患者需求至上”和“倡导合作医学”已经成为梅奥的行为准则，并且自始至终决定着梅奥的发展方向，以及怎样实现战略目标。梅奥诊所愿景性价值观和执行性价值观让人深受启发。相信经理人们能够从梅奥诊所多维的核心价值体系中得到启迪。

　　传统的从商智慧和商业经验表明，组织的核心价值观?保持不变， 同时战略及战术应随时代发展而不断改变。然而，梅奥诊所告诉我们杰出的组织可以有与其价值系统紧密相关、不可分割的一个或多个战略，这些战略甚至可以上升为核心价值观。人才的积蓄与汇合同梅奥诊所如何满足患者的需求密不可分，这既是核心价值观，又是核心战略。梅奥诊所今天的成就不仅仅源自于其经久不衰的愿景性核心价值观，还源自于其历久弥新的执行性核心价值观。梅奥诊所从一开始就规划了如何在未来的日子里运营组织。今天的梅奥在发展壮大成为一个现代医疗保健组织的同时，依然恪守着当年的愿景。
当当在线阅读，提供了三章免费内容，大部分都已经发上来了，希望对大家有所启迪和帮助。很多东西，我想，不只是在医院管理、医院文化建设等方面，对于医院感染控制、SIFIC的发展，以及我们每个人的做人、做事，都是有所裨益的。占用了论坛大量资源。。。希望是有意义的“灌水”

知非鱼

已拜读全文，读后感触颇深。我们应该学习梅奥诊所的价值观，牢固树立“患者的需求至上”的服务宗旨..

尘埃69

今年6月份我们医院领导也给我们发了这本书，其中梅奥精神1、始终追求服务和非营利思想。2、始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注。3、始终致力于团队成员中每一位成员职业素质的共同提升。4、善于适时而变。 5、持续努力，追求卓越。 6、恪守诚实与正直的道德规范，值得我们学习，我们院长也表示没有营利可以，但不能没有质量。

心语心愿

快速浏览了一下，觉得很值得认真地读一读，慢慢消化。在“资本主义社会”有这样的组织，一直致力于为广大患者提供真正优质的服务，确实值得我们学习和深思。
下载了，谢谢分享！

柳荷

这篇文章值得一读，特别是管理者，应认真研究梅奥精神
          1、始终追求服务和非营利思想。
          2、始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注。
          3、始终致力于团队成员中每一位成员职业素质的共同提升。
          4、善于适时而变。
          5、持续努力，追求卓越。
          6、恪守诚实与正直的道德规范。

婉若秋水

两座铜像是梅奥跟谁？
这是梅奥的徽章吗？三个盾牌？
其他内容未及细读，读后再交流

鬼才

很好的医院文化理念。医学乃人学。一所医院只有在充分尊重病人的基础上才能有所作为。