本帖最后由 古木迷思 于 2019-12-30 16:28 编辑
对“快去扣他们的钱”的思考
这张图片来源于丁香园微信公众号文章《医院各科室朋友圈图鉴》，作为一名院感专职人员，对这张图我有以下三点想说： 。。。 是的，无语凝噎，你有一万句话想解释，但是这就是事实。 “快去扣他们的钱！”只是丁香君的一句戏谑，但更是医院感染管理这个“科室”目前的真实写照。 扣钱不是目的，只是督促的手段。但是尴尬的地方就在于：你可能只有这一个手段。细细想来，如果临床不听你的，除了扣钱还能做什么？ 无能为力。 院感科就是这么一个奇怪的科室，如果不是感染暴发事件，可能外界根本不知道它的存在。甚至在行业内，大多人的理解也只停留在看洗手、查卫生的地步。圈外人不知道也就算了，为何圈内人也不了解呢？
一、边缘上的舞者 你院感科到底是业务管理部门？还是专业技术部门？ 你可能会说，我们两者都有，又具备管理职能，又要进行专业技术指导。这里就存在矛盾了，毕竟管理部门和技术部门工作方法是有很大差异的，工作的根据也是不同的。 而事实很可能是，临床不认可你的专业知识，领导不愿给你管理的权力。当苍白的制度规范碰到鲜活的现实，院感人能做到的只能是把该做的做好，该说的说到，所谓“勿谓言之不预也”，仅此而已。 这个问题细究起来，是要明确这样一件事：医院感染预防控制这件事情，是应该通过管理手段（制度）来解决，还是通过技术手段（知识）来解决。并且，是应该由全体医务人员共同解决，还是靠一个部门独自解决。 如果说医务部的根是医疗管理，护理部的根是护理管理，而院感科存在的根，或许只是医院感染暴发。相对于医疗行业整体的广袤苍穹，医院感染暴发只是一颗小小的流星，虽然十分扎眼，但是总会过去。 不要小看“根”的作用，欧几里得用几条简单的几何学公理就推导出了整个几何学的大厦，这其中哪怕一条出了问题，整个几何学就不复存在。 而站在管理与技术的交界处的院感科，就像边缘上的舞者。 二、不相干的顾问 美国作家纳西姆·塔勒布有一本书，书名叫<SKIN IN THE GAME>，用我蹩脚的英文翻译一下就是《切肤相关》，那什么叫做切肤相关呢？简单来说就是，对于一件事情的好坏，你得有“切肤之痛”。书里有一个很好的反例。 前美国商务部部长罗伯特·鲁宾，在他退休之后曾经给美国花旗银行当过十年的顾问，这十年里他总共收到了花旗银行1.2亿美元的顾问费。 但是在2008年前后，美国出现了金融危机，花旗银行也没能躲过。花旗银行的股价最高峰曾达到55.7美元每股，金融危机之后直接给跌倒了0.97美元每股，可以说是亏个干净。那你说这位高薪聘请的专业顾问罗伯特·鲁宾，应当负什么责任呢？你可能觉得他要向大众道歉，或者引咎辞职什么的，甚至应该退回顾问费。那么结果如何呢？ 结果是，鲁宾毫发无损。 鲁宾不需要退回顾问费，甚至连道歉都没有。花旗银行挣钱了，他能跟着银行的利润分红，赔钱了，他也能拿到顾问费。如果有人问起来金融危机的事情，他就说这是“黑天鹅”事件，无法预测，与我无关。你可能觉得奇怪，这世界上还有这种好事？那确实是有的，而且花旗银行也没承担什么责任，美国政府搞了个“bailout”，也就是我们熟知的“政府救市”。最后为这件事买单的，是纳税人。
※2008年4月，罗伯特·鲁宾在接受《纽约时报》采访时说道：“鉴于我当时所知的事实，我觉得自己没有责任。显然有一些东西出了问题。但我不曾听说有谁能够预见一场大风暴，而我们当时面临的正是这样的风暴。”
※对此，诸葛丞相发表评论：
很显然，在这个事件里 罗伯特·鲁宾并没有做到“Skin in the game”他连点血都没出，一点责任都没有。 诚然，对于全院的感染暴发来说，院感科处在一个有责无权的位置。但在临床眼里，面对个体的患者，我挣钱了你跟着分我的钱，我病人感染了你也不用过来跟病人解释，我听了你的结果病人感染了，你就说医院感染不可能完全避免，我不听你的你还在后面批评我：你看你看，不听我的，感染了吧？ 或许在他们眼里，你只是个穷逼版本的“鲁宾”而已。 有句话叫“让听得见炮火的人指挥战斗”，想要听见炮火，你得亲临战场，想要让人信服，你得“切肤相关”。 我们都碰到过所谓的“砖家”，他们有一套看似能自圆其说、却严重脱离实际的立论，他们讲起道理头头是道，却不理解其中逻辑。他们喜欢给建议，喜欢讲道理，如果你照着做了真好使，那你得感谢我，如果不好使，那规范制度也不是我写的你也不能埋怨我，他们喜欢这么做，也是因为没有“切肤相关”，但是请问这跟鲁宾有什么区别呢？ 假如你也跟临床玩这一套，那也就不要奇怪临床会在你面前表演洗手、不要奇怪他们对你的建议呵呵了之、不要奇怪他们对你冷眼嘲讽。 管理者可以按说一不二不讲道理，专家可以只为自己的专业性负责，而作为院感科，既要讲管理又要讲道理，要微妙的把握其中平衡，不然就会让你成为被众人排挤的“鲁宾”。 三、问题的思考 笔者入行不深，对于院感道行尚浅，只能从一个外行的角度说两句。 想要改变“快去扣他们的钱”的刻板印象，并不是那么容易的事情，以丁香君在医疗圈的影响力，如果他们都这么认为了，那圈内的认知不会比这个好到哪去。 院感科的职责有些杂乱，涉及面很广。医疗废物得管，施工布局得管，无菌物品得管，院内感染判定得管。从文管到武，从最不干净的管到最干净的。按理来说，你要是个锤子，那就去敲钉子，你要是个扳子，那就去拧螺丝，你不能发明一样东西，又能炒菜又能耕地，还得拿它写文章。 管理是责权分明的，有职责，有权力，所有行为要对医院负责，可以照着规范适当人性化，但是真管起来照样不讲道理。专业指导是有根有据的，是技术水平的问题，你需要对你所说的建议和指导负责，如果你说错了，得承受威望受损，这样你才配做专家。 那些看见你就无脑洗手的医护人员，在他们眼中你是拿着规范扣钱的管理人员，那些因为无菌操作、医院感染病例判定对你恶语相向的科主任、护士长，在他们眼中你是啥也不懂还无权无责的专业顾问“鲁宾”。 如何不当边缘上的舞者？ 核心还是定位，这里用企业发展来举例。一个成功的企业，其实最重要的是它的愿景和使命，文化和价值观。 愿景和使命，是你存在的理由，有了存在的理由，你才知道在命运的十字路口如何抉择，例如阿里巴巴，它的使命是“让天下没有难做的生意”。 文化和价值观，是你与世界的关系，比如说你的价值观是客户服务优先，还是回报社会优先，或者是自己的收益优先，而文化是你们内部的关系，是崇尚执行力，或者是崇尚专业学习。 这些东西确定了，才能推导出后面的东西，演化出制度、流程、方法、习惯等等，你的定位也就确定了。 这就像欧几里得几何的公理一样，他们稳固了你的企业才能稳固。当然，公理不止一种体系（比如黎曼几何），好的企业也不止一种。 说回到院感科，我们是否考虑过这些问题呢？ 使命愿景历史已经帮我们决定了，前面我们谈过，自身定位的问题只能指望时代来改变了。 剩下的文化和价值观就是各有各的侧重了，好的院感科可以不止一种。但是如果你没有文化和价值观，那就会造成做事无章可循，碰到事情就要具体问题具体分析，需要靠领导或院长的权力来解决，这样的科室天天忙着救火，解决的问题也都是个案，很难通过一件事情把整体事情做好。 而按照目前国内院感科的现状，我这里有一个荒谬的观点：把管理的职责还给医务部、护理部、后勤部、药学部等等管理部门，而院感科作为一个专业科室，依靠自身专业技术水平为管理部门预警，为临床医护人员赋能，把患者放在第一位，坚持真理，不断学习，对自己的专业性“切肤相关”，用技术能力守护患者安全，防止医院感染暴发。（严正声明，以上都是梦话~） 任何人都无法跳出自己的时代局限，作为一个遭人嫌弃的院感人，在“快去罚他们的钱”的同时，也应该同时加强自己技术能力的学习，毕竟只依靠“罚钱”这种手段，生搬硬套规范是无法长久的。这样当时代变革来临时，才能从容应对。
结语：你有多讨厌“快去扣他们的钱”，临床就有多讨厌你。
注：以上纯属个人观点，不喜随便喷~
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