邵逸夫医院进修总结
邵逸夫医院是国内首家也是目前唯一一家通过JCI国际医院评审的公立医院，在十余年的发展历程中，医院一直注重对传统管理模式的改革，运用现代管理理论和方法对医院实施科学管理，探索出与国际接轨的“邵逸夫医院模式”，使医院获得了超常规的持续高速发展。去年医院以令人惊叹的高分通过JCI复评 意味着邵逸夫医院的医疗安全 医院管理已经跻身世界先进行列
2010年6月20日医院派我到邵逸夫医院短期进修，早已仰慕邵医先进的管理理念、国际化的创新管理体系、以人为本的医疗服务。带着这份憧憬，我走进了邵逸夫医院。初到该院令我眼前一亮，经过三个月学习和工作，使我切身体会到邵逸夫医院在十六年的医院发展历程中，不仅在管理上形成了自己的特色，在医疗技术方面，同样取得了飞速的发展。作为一个年轻的医院，医院十分注重团队协作，整合医院多学科的技术力量，发挥多学科的交叉优势，使多项医疗诊治水平达到国内领先、国际先进。
一、 管理涵盖面广，制度内容丰富详尽
管理涵盖面广，各部门各尽其责。邵医借鉴美国的医院管理模式并结合中国的国情，创立了全新的中国式现代医院管理模式。董事会下设院务会，院务会分管行政管理委员会和医疗执行委员会，其中行政管理委员会设有资格审查委员会、奖惩委员会、分房委员会、采购委员会、工资奖金委员会；医疗执行委员会设有全科委员会、内科委员会、外科委员会、质量改进委员会、感染控制委员会、药物和治疗委员会、急诊委员会、门诊委员会、重症监护委员会、医疗缺陷委员会、健康教育委员会，医院的一切日常事务均由相关委员会处理，职责分明。
邵医的制定的各项管理制度内容丰富详尽，大至医院的各部门，小至工作人员的服饰、礼仪。这种管理有利于创造整洁优美的环境与员工们良好的行为习惯。初到邵逸夫，我首先被被整洁优美的医院环境所吸引，无论是人员繁多的门急症就诊区，还是病区、办公区域或集体宿舍、餐厅，墙面地面光洁随处可见绿化带，给人一种赏心悦目的感觉，这和医院的管理、保洁员的辛勤劳动分不开，同时也与良好的行为习惯分不开。
二、 管理严格规范，体制运行高效
管理严格规范，从宏观上讲，邵逸夫医院的管理模式采用企业化的董事会管理制度：
1、董事会（审议财务报告、医院重大事项及发展方向等）
2、院务会（全面实施医院的决策）
3、委员会（协调全院医疗工作，保证各项医疗制度得以落实）。
医院提出做精做强的战略目标，倡导团队协作精神，通过建设重点学科、健康促进中心等打造医院强势品牌。从微观上讲，医院的每个科室都制订了一系列严格的制度和规范，无论是进修生或是实习生，只要是在该院工作，都必须严格执行和遵守医院的规章制度。如在手术室护士站，除有护理部的制度外，还有手术室护士必读、制度、操作流程、医院感染各项制度、设备科制定的各项制度，它为护士的行为规范和操作提供了依据。
邵医管理体制的高效运行与其实施以全员聘用合同制和岗位等级工资制为主要内容的人力资源管理密不可分。邵逸夫医院从人事制度着手，运用现代管理科学和市场经济理论知识，结合美国的人力资源管理模式，制定了完全不同于国内其他同类医院的人事管理政策，并在多年的实践中积累了许多宝贵的经验。该院是浙江省内卫生系统中唯一全面实行全员聘用合同制的事业单位，被浙江省人事厅列为人事制度改革的试点单位。岗位等级工资制就是按岗定酬，员工在什么岗位就拿什么岗位的工资，工资标准由医院自行制订。其基本特点是根据员工所在的岗位、技术要求高低、责任大小、劳动强度及风险程度等因素确定工资额。同时实行年晋制，每年由部门行政主管对员工进行工作态度、工作能力等方面的考核，员工只要努力工作，在专业技术上积极进取，都可在同一职级上提升一档工资，直到这一职级的最高工资档。当员工提升高一职级后，即享受新的岗位工资，并按照新岗位的标准参加年晋。到目前为止，医院共设立了2 2 6个岗位，每个岗位又分1 7个级别。它与我国目前事业单位实行的工资制度的主要区别在于：按岗位定酬，在院内建立起一套自主灵活的分配机制。为了配合全员聘用合同制的实施，有利于人才的合理流动，医院还为每位员工设立了档案工资(即现行的事业单位工资)，并根据国家统一的工资政策及时进行调整，同时存入本人档案。对现行事业单位的专业技术职称评定工作仍照常进行，但实行评聘分开，所取得的职称只存入个人档案。不作为院内聘用的依据，与院内岗位安排和待遇不直接挂钩。其档案工资和评定所获得的职称只作为员工离院和退休时的依据，从而解除了员工的后顾之忧。
三、 管理模式创新化,医疗服务人性化
邵医改革传统医疗模式，管理模式创新化，建院初始，结合本国国情，大胆采用美国的现代医疗模式，即主诊医生(Attending)负责制和医疗委员会制：一名副主任医师、一名fellow、一名至两名住院医生组成一个小团队。病人在医院的全部诊疗过程（从门诊--住院--手术--随访）都由同一医疗小组的医生负责诊治。这样即方便病人选择医生，也便于医患之间在诊疗过程中相互了解和沟通，加速病床周转，提高使用率，同时提高医生的责任心。邵医还运用医疗管理委员会处理日常医疗事务，其流程如下：日常医疗事务中发现的问题一一相关医疗委员会讨论，并将讨论后的处理意见整理成会议纪要一一医疗执行委员会讨论一一院务会通过一一医疗秘书整理、编号，形成相应医疗文书或决定一一医疗副院长签发，临床、辅助科室执行。通过医疗委员会制的实施，使医院的医疗行政管理更具有民主性，同时规范了医疗制度和医疗程序，在医疗事务处理过程中，既起到方便沟通、民主决策的作用，又有利于制度的贯彻实施。
邵医医疗服务人性化，建立了以人为本的服务体系，主要体现在如下几点：1、成立床位统一协调处，各临床科室的床位非本科室专用，而由医院统一调配，这样做，符合卫生部的相关要求，缩短了床位使用率，加快床位周转；2、严格院内感染控制，静脉输液有配送中心统一调配，；3、取消门诊输液室，严格控制抗生素的使用，不给病人多开一片无用的药，不让病人枉花一分钱；4、建立楼层（科室）秘书制，专门办理病人的出入院、健康教育等工作，接受病人的咨询；5、送药送物到科室；6、推行预约制；7、手术室全天候，无节假日区别；7、门诊采取一人一诊室，保护患者隐私；8、各科室配有专用洗手液、干手纸巾。
四、 重点学科、品质医疗
（一）微创治疗与腔镜技术 微创技术开展的科室有：普外科、妇产科、泌尿外科、胸外科、头颈整形外科、骨科和肿瘤外科。腔镜手术量占总手术量的50-60%，并且多项技术和手术方式为国内首创：全腹腔镜肝脏切除300多例，全球最大组（2例右半肝切除为国内第1、2例，全球第6、８例）；完全腹腔镜胰十二指肠切除1例（国内首例，全球第2例，是唯一无并发症的1例）；
胰体尾切除术（国内首例）； 妇科恶性肿瘤盆腔淋巴结清扫术（国内首例）；头颈外科的腔镜辅助小切口甲状腺手术为国内首创，被中华外科杂志确认为Muccoli术式的应用突破；单孔腹腔镜泌尿外科手术（省内首例）；经皮椎间盘椎间融合术（国内首例）。
（二）眼科 眼科中心的角膜病的诊治居国际先进、国内领先，其中经冰冻处理的低抗原异种角膜基质及制备方法和全植床深板层角膜移植手术组合器械获2项国家发明专利；获浙江省科技进步二等奖和浙江省医药卫生科技创新二等奖各1次；SCI收录论文 9 篇；获国家自然科学基金2项。2004年，眼科学科带头人姚玉峰还受邀在日本角膜病学会上进行了特别演讲，并参与了美国眼科教科书的编写。
（三）骨科 自体软骨细胞移植治疗软骨缺损技术为国际先进。经皮椎间盘镜下椎间融合手术、人工髓核置换手术、髓核摘除术和关节镜技术治疗肩关节撞击综合征等骨科微创手术达到国内先进水平。
（四）生殖医学中心 生殖医学中心组建于1998年，2005年获得卫生部资格认证，是浙江省较早开展辅助生殖技术的单位之一。历年来移植周期临床妊娠率稳定在50%左右，冷冻周期累计临床妊娠率更高达74%，曾获得省内首例ICSI – ET妊娠以及国内首例子宫内膜癌治愈患者IVF – ET妊娠等特殊病例妊娠，给众多家庭送去了快乐。
（五）牙科中心 牙科中心拥有治疗椅26台。目前开展的人工牙种植，正畸治疗，美容修复，无痛微创拔牙术，困难根管治疗术等项目都趋于国内领先水平。该中心完全按照美国CDC（美国疾病控制中心）的标准执行，他们以感染控制为基础，以质量控制、疼痛控制为核心，以与国际接轨的规范化培训为辅，形成了自己鲜明的优势和特色。
（六）心内科 心血管病内科是卫生部冠心病介入治疗培训基地，近年来在傅国胜教授带领下，在经桡动脉途径的冠心病介入诊治方面作了许多积极有益的探索，在国际上首先开发一系列实用的新技术和技巧，形成了自己的风格，积累了丰富的经验，经桡动脉冠脉成形术和房颤射频消融术的病例数和技术水平均处于国内领先。和浙大材料系合作设计的携带药物的血管内支架获“863”和省基金。
（七）神经内科 神经内科于2006年开始卒中中心的筹备工作，根据欧洲、美国及中国缺血性卒中治疗指南，制定并开始实施缺血性卒中临床路径。目前该路径的绩效测量如入院48小时之内开始抗血栓治疗、房颤患者出院时给予抗凝治疗等的实施率都达到了100%，均高于国内平均水平，并达到了国际标准。目前中心的工作重点是计划今年通过JCI卒中中心的国际认证。
（八）泌尿外科 泌尿外科每年开展大量腹腔镜、经皮肾镜、输尿管镜、经尿道手术等微创手术，微创手术量占全科手术的80%以上。泌尿系肿瘤的综合治疗达到国内先进水平。前列腺癌放射性粒子植入治疗、经皮肾膀胱分流治疗输尿管梗阻等国内领先。
五、医院文化 国际交流
邵逸夫医院以独特的医院文化和氛围构筑了广泛的国际交流平台。开院的最初五年，由美国罗马琳达大学派出的世界一流医学专家和管理精英的全面加盟，使医院的医疗技术和管理水平在短期内得到了飞速的发展。随后的几年内，罗马琳达大学继续无偿派遣医学和管理专家来院工作，并每年接收一定数量的医院员工赴美进行全方位的培训。1992年医院筹建至今，美国罗马琳达大学共派遣管理和医疗专家逾800人次参与行政、医疗、护理、教学工作，而邵医已累计派出180多名员工到罗马琳达大学进修学习。美国专家的加盟不仅带来了医疗技术，更重要的是带来现代医院管理的服务理念，并且他们以自己的实际行动感染和影响着我们的员工，使医院在医疗发展的过程中，服务理念也得到很大的提升。而且在双方不断的交流过程中，逐渐形成了相同的服务理念、共同的价值取向以后对共同理想追求的氛围。在保持与罗马琳达大学全面合作的同时，医院还拓宽了国际合作渠道，启动了与世界各地其它著名医疗机构美国Mayo Clinic、Marshfield Clinic、John Hopkins医院及澳大利亚Alfred医院、印度亚洲心脏病研究中心的合作交流。近年来国际交流互访人数以每年20%的速度递增。独特的医院氛围构建起了深广的双向国际交流平台，极大地推动了医疗技术和综合诊疗能力的提高，频繁的国际交流也吸引了国际上有影响力的医学专家自主来邵医观摩学习，包括来自于美国斯坦福大学，美国新泽西州Valley 医院以及法国巴黎大学的知名教授等。而医院对于住院医生的培养以及毕业后的教育也是按照国际标准来实施规范化的培训与考核，目前来自美国、德国、英国、日本、印度等国的医学院学生及住院医生自主申请来医院实习的人数快速递增，仅2009年就接收89名。
六、 完善的突发事件应急处理预案
邵医制定了完善的突发事件应急处理预案，明确了各部门各岗位的工作流程并经常演练。突发事件应急处理预案包括：一、总则 二、常用电话号码 三、突发事件应急处理指挥小组及职责 四、应急准备及救援 五、报告制度与信息发布 六、各类突发事件应急预案：1、火灾事件处理和疏散预案 2、停水事件应急预案3、停电事件应急预案 4、通信故障应急预案5、突发医用气体故障应急预案6、电梯意外事件应急预案7、台风应急处理预案8、炸弹威胁、可疑爆炸物的处理应急预案9、危害公共秩序事件处理预案10、医疗事故紧急处理预案11、传染病突发事件应急预案12、突发群体意外伤害应急预案13、突发性精神失常应急处理预案14、突发事件药品供应应急预案15、输液反应应急预案16、医疗废物意外事件应急预案17、放射事故与核事故应急处理预案18、新生儿防盗应急预案19、信息管理系统应急预案。完善的突发事件应急处理预案可提高医院对突发紧急事件的应对能力，加强突发事件的综合指挥能力，提高紧急求援的快速反应和协调水平，有效地预防和处理此类事件，保证病人、员工、来访者的生命安全，保障国家财产安全，最大限度内避免和降低突发事件造成的损失。
病人安全与医疗质量是医院关注的核心问题，将“工作做成作品，将医疗疗入人心”是邵医人追求的目标。国际领先的婴儿防盗系统的配备、医护人员急救技能的普及培训、火灾急救与病人转移的全院性演练等保障了病人和员工的安全；高尖端医疗设施不断添置和更新为诊断治疗的高效、准确提供了可靠的保证；入院准备中心、发送调配部、楼层秘书的设立则提供标准化的服务流程与高质量的服务水平；无痛分娩的展开、疼痛门诊的开设、无痛胃镜的实施、小切口无气腔室内窥辅助下甲状腺手术的精细化治疗以及嗓音门诊、旅游门诊等特色门诊的设立提升了医疗品质。健康促进中心的成立标志着医院从疾病治疗向健康管理拓展。护理部人性化的健康教育和护理管理、全科护理与专科护理的结合在国内开创了护理的新领域。护理过程中以生理、心理、精神、社会和文化的全人护理理念充分体现在各项护理实践和服务中。
以上是我在邵逸夫医院进修三个月中所了解到的。在这三个月中，我还学习了该院在医院感染管理方面的具体方法，例如：
1、消毒灭菌监测督查方面 消毒灭菌质量的监测是控制医院感染的首位，感染办在医院感染管理委员会的领导下，制定出一整套的全院环境卫生管理的制度，并不定时督促检查，从严要求，严格管理，使院内消毒灭菌、隔离技术操作，一次性无菌医疗用品的管理使用、安全注射等逐步规范化、标准化、科学化。
2、专业知识培训学习方面：定期对全院工作人员进行深入的医院感染管理方面的培训学习，对来院工作的新同志和进修实习人员进行岗前培训并考核，对餐厅工作人员进行了有关方面的培训和指导。
3、病例监测方面 已完全废除以往的回顾性调查，目前已完全实施前瞻性调查，院感科工作人员每日深入临床科室，了解高危患者的病情，减少了医院感染的发生率，避免了医院感染的爆发。
4、医院感染监控网络化信息管理方面 随着信息时代的到来, 计算机在医疗行业得到广泛的应用。医院感染监控内容繁杂、统计数量大，具有手工处理的不完整性和效率性的弊端，因此，难做到及时监控和有效管理。美国早在1970年开始启动国家的医院感染监测网络系统，英国也在上世纪八十年代也成立了官方的医院感染监测网。 JCI医院评审标准中明确指出信息管理系统要支持感染控制计划。该院院感科使用“医院感染管理质量监控网络系统”，实现了医院感染监控网络化信息管理，提高了该院感染管理的质量监控与工作效率，加快与国际接轨的步伐。（我希望我院也能尽快引入“信息化”先进管理模式） 。
在这三个月中，有幸参与卫生部对该院进行“临床路径试点医院检查”一次；参加该院组织的浙江省综合医院等级评审标准汇报、急诊管理与持续改进、重症医学科管理与持续改进、病理质量管理与持续改进、血液透析质量管理与持续改进等汇报一次；每周三次清晨提前一小时到医院参加各类继续教育讲座。
相比之下，我所负责的我院医院感染管理方面还有待改进，例如：设计不够全面，制度针对性不强，有些过于笼统，使得制度执行力度不够。而邵逸夫医院在这短短十几年中取得的成就说明了其探索出的这套与国际接轨的新型管理模式具有充分的优越性、可行性，随着医疗改革的深入和医疗卫生领域的对外开放，这一崭新的管理模式必将在中国的医疗卫生领域发挥更大的借鉴作用。
医务部、院感办：丁清
2010年10月8日
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