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我们大院长很注重管理，这是他在《医院简报》上写的，我读后很有收获，也拿出来给大家分享！“用正确的人，做正确的事，把事做正确” 出差坐飞机、火车，甚至坐汽车，我最喜欢以看书来利用时间。由于是出差，路上的时间是充足的、安静的，没有人打扰。目的地不到，一切事务性工作尚未开始，此时此刻，心情特平静，我选择看书，而且看书的效率高、效果好，这已经形成了习惯。 最近，在出差的路上从一本管理杂志上读到二篇文章，一篇是“制造顺溜——英雄是天生的，更是由好的领导培养成的”，另一篇是“拒绝不确定的答案”。阅读完这二篇文章，我立即想起在卫生管理培训班老师曾经多次提到的管理基本理念，即：“用正确的人，做正确的事，把事做正确”。二篇文章通过举例，从管理者的角度，阐述了用人和做对事，告诉我们应该如何去发现下属的特长，发挥和调动下属的积极性，合理设定目标，使每个人在工作中均获得成就感。每位在不同层面从事管理的人，哪怕只是管理那么4-5个人，也存在着上述“用人、做事、做对事”的基本要求和期望。如何用人、如何做事、如何做对事，每位管理者的风格不同，认识不同，作风不同，过程也就不同。联系医院实际，高智商者云集，高情商者不一定多，但管理工作最关键的是情商，是用人、做事、做对事。在错综复杂的环境下，在规定的时间内，在指定的地点，完成既定目标，这是对我们的考验和锻炼。
茫茫“文海”，流逝时间，每个人不可能都去“文海”中淘宝，应该倡导好文章大家共享。因此，得二篇文章附后，供各位中层干部阅读，如有兴趣，也可以抽空谈谈体会，院内交流，以利于我们中层干部整体水平的提高。
附文一： 英雄是天生的，更是由好的领导培养成的。 制造顺溜 有了顺溜，陈大雷这个战区最弱的军分区却总是能在危机中化险为夷，更因打死了战区日军最高指挥官石原将军而名噪一时。 要有一俊遮百丑的胸怀 当陈大雷戴着钢盔，穿着皮衣，别着双抢，骑着赤狐在刚刚组建一个月的六分区里扬威而行时，一个叫顺溜的新兵蛋子差点要了他的命——一枪打掉了他的钢盔。这样一个新兵蛋子，在六分区“满月”的大喜日子里，做了这样一个很不吉利的事情，陈大雷可以有一百个理由杀了顺溜，有一千个理由可以让顺溜一辈子只是个新兵蛋子。但陈大雷却给顺溜起了一个新名字：陈二雷——陈大雷的兄弟，还和顺溜坐在一起吃肚包鸡。原因只有一个：这个叫顺溜的新兵，可以在百米外抬手一枪打掉陈大雷手中的火柴盒。 【评论】人无完人，这是一句听得有些不耐烦的话。但真理就是真理，每个人都有自己的优点和缺点。管理者的任务首先不是去改变一个人的缺点，而是发挥一个人的优点。当管理者因缺点而否定一个人时，团队的其他成员也从被否定者身上，预见了自己的命运。 要将武器交给最适合的人 司令员文书翰林把顺溜在战场上缴获的一把从没有见过的枪，叫做狙击枪。这是军分区惟一的一种先进武器。陈大雷知道这把枪的作用和威力，很幸运陈大雷没有把枪交给枪法不准的人去提高命中率，而是交给了枪法最准的顺溜。而顺溜也凭借这把枪开创了在三道湾战役中击毙70多个鬼子以及击毙日本将军的战功。 【评论】管理的任务是使目标结果达成，并尽可能增加结果的价值。结果是靠有能力的人来完成的。因此，管理者的工作首先应该是使能力强的人有更多的资源和支援去完成任务。团队并不需要均衡，团队的意义在于资源互补，而不是资源相同。同质化的团队成员之问根本无法合作。正如陈大雷在小黄庄战役中为顺溜配置了三个人的子弹，并专门安排两个人给他装子弹。正如在缴获狙击枪后，陈大雷把它交给了顺溜。 要给下属衣锦还乡的机会 当顺溜获悉队伍即将驻扎在自己惟一的亲人——姐姐家附近时，非常高兴。他向陈大雷请假想去看看姐姐，当被批准后，他又提出一个要求：借用赤狐马。赤狐马是司令员的坐骑，从不借给任何人。但当顺溜想借赤狐马回家威风一下时，陈大雷欣然同意了，因为他知道：衣锦还乡可以简单概括一个人所有努力和奋斗的原因。 【评论】管理者要学会让下属有机会“炫耀”，因为这是其工作动力之一。 首先，认可两个字可以概括一个人的所有追求。任何人都应该活在主流价值观之中，失去了认可也就失去了所获得一切的意义。因此，管理者不应该打击下属“炫耀”的行为和动机，相反可以适当鼓励下属去“炫耀”，只要他真的出成绩。甚至，给下属制造“炫耀”的机会。 必须要时刻关注思想动态 令人扼腕的是，顺溜的英雄路上也有自己惟一亲人姐姐和姐夫的鲜血。他两天三夜不吃不喝趴在伏击地点，眼看着姐姐和姐夫的恩爱，也眼看着姐姐被鬼子强暴，姐夫被砍死。顺溜没有冲出伏击点，忍住撕心之痛，等到致命一击的时刻。成为英雄的顺淄在嘉奖会上对所有人大声的吼道：“我不是陈二雷，我叫顺溜。”当他说出这句话时，就已经注定了后面的一切——顺溜会去报仇，即便会受处分甚至牺牲。 故事的结局是悲惨的，日军投降后，顺溜被新四军“通缉”。虽然陈大雷想要救他，但顺溜还是牺牲了。而这一切陈大雷认为是自己的错。 【评论】管理者必须时刻关注下属的思想意识。人的任何行为背后都有符合自己价值观的意识作为支撑。管理者希望下属做出怎样的行为改变，首先就要改变他的意识形态，否则行为改变只能是一厢情愿。如果陈大雷能更早地了解顺溜忽然要改名，以及其他古怪行为背后的意识变化，那么他就早一点预想到顺溜将会去报仇，也许可能避免顺溜牺牲的悲剧。可惜，如果只是如果。 附文二：
拒绝不确定的答案
为了创办一个新事业，我的工作团队开了无数次的会议，并邀请我参加最后一次的定案会议。会中他们做了非常周延的报告，也提出了前三年的财务试算，看起来是门不错的生意，除了第一年小赔之外，第二年以后营运就步入正轨。他们请我提供意见，我只问了一个关键问题：“你们设定了一个相当具有挑战性的目标，请问你们能达成目标吗?” 新事业负责人是一个年轻主管，首次担当重任，他战战兢兢地回答：“不管目标有多困难，我们都会尽全力完成。” 这是我最不喜欢的答案。虽然展现出他们的决心，却是一个不确定的答案，一个他们不回答我都知道的答案。我要的是一个确定的答案；一个让我能正确估测结果的答案，当然这个答案也不能是自我陶醉式的肯定答案。 “你们有把握1 00％完成目标吗?”我接着问。 “没有，所以只能说尽力，”他们回答。 我继续问：“那请告诉我，按目标完成的机率有多高?” 这位主管迟疑了许久说：“大约50％。” 这个成功机率太低了，我又问：“有什么方法能让成功率提高到80％以上?” 这位主管与团队沟通后回答：“如果预算目标降低20％，达到的成功率就会提升到80%以上。” 我再问：“有没有什么样的目标，是你们有把握100%完成的？” 他们回答：“如果预算目标降为50％，我们有绝对的把握完成。” 问到这里，我终于得到所有“肯定而正确”的答案，于是请他们在这个基础上，重新做计划、重新设想工作方法、重新设想计划目标。 我曾经被“不确定”迷惑了很久，包括我自己的不确定：不知道市场有多大、不知道事情有多困难、不知道我能否完成任务；也包括别人给我的不确定：我尽力帮你完成这件事、尽量准时交给你、尽量达成目标……所有的不确定，都使我陷入迷惑、陷入困扰、陷入危机。所以，管理“不确定”一直是我必须解决的问题，而部属给我的不确定，又是领导者最常遇到的问题。 解决的方法也很简单，首先我不接受任何不确定的答案，因为这不只没意义，还会导致判断错误。其次，遇到不确定的答案，我就要转换问话方式，直到得到相对确定的答案为止。 前述例子中，“尽力达成目标”，全无参考价值；而“达成目标的机率是50％”与“目标降低50％，就有100％的把握完成”，这两个答案则清楚说明了工作者内心的情境，也提供了解决问题的具体方法。遇到任何不确定情境、说法与回答，绝不可就此满足，这是确保工作结果与提高工作绩效的方法。 | 
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发表于 2010-1-8 11:24
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发表于 2010-1-8 11:48
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