科室主任谈管理真经
科室主任谈管理真经科主任在医院的地位举足轻重。从某种意义上讲，科主任的角色就相当于一个小医院的院长；甚至很多科主任的学术地位和影响力不低于院长。因此，科主任的管理水平也就显得尤为重要，他们的管理能力和管理手段也成为医生普遍关心的话题——
访谈嘉宾：
上海瑞金医院副院长、内分泌科主任宁光
某医院普外科尹主任
广州南方医院消化科主任姜泊
某医院消化科陈主任
上海瑞金医院放射科副主任潘自来
广州南方医院脊柱外科主任金大地
关键词1腾挪
宁光认为，在目前医院普遍实行院科两级管理的体制下，科主任作为承上启下的枢纽，担负的使命非常重要，这就是为什么通常都选择年富力强、学术地位较高、具有一定管理水平的人来挑这个大梁。从某种意义上讲，科主任的角色就相当于一个小医院的院长。在理想的状态下，科主任只需抓好学科学术发展、人员梯队建设这两件事就可以了，但目前的现实情况是大量有关科室经济运营、绩效分配以及行政事务占用了科主任的大量时间和精力，而所有这些事情又不能置若罔闻、不去理会，这常常使得科主任疲于应付，难于招架。这个时候，如何平衡这些复杂的关系，把管理科室经济与管理学术、人才有机结合起来，科主任就要具备一点闪转腾挪的本领，从繁杂琐碎的事务中巧妙脱身，把精力放到最需要的地方去。
在施展“腾挪术”的时候，科主任必须首先明确，学术发展是指挥棒，人才建设是核心内容，而科室经济状况则是学术、人才发展的支撑，绝不能偏废。因此，科主任从经济事务中抽身腾挪并不意味着不闻不问，而是委托专人对门诊量、周转率、耗材使用、病种收益等各项细化指标进行监控、管理，通常担任此责的可以是科室的副主任或是护士长，而更理想的做法则是选派专职的科室经理为科主任分忧解难。科室经理不仅仅只是一个资料收集员，更多的则是对科室运营情况进行分析整理，提出近期、中期的运营目标，并通过成本运营报告分析向科主任提供具体建议，如哪些病种可以适当增加，哪些方面仍有节流的潜力等。从某种角度而言，科室经理就是科室的首席运营官（COO）。而科主任则可以结合学术发展、人才培养等宏观考虑，根据首席运营官的成本运营报告做出一些经济上的决策，从而较好地达到多方协调、平衡发展的目标。
关键词2平衡
在普外科当主任的尹教授认为，管理者要面临学术、人员、财物等多方面事务的处理，因此，找寻各方面之间以及各种关系的平衡点是考验科主任管理艺术的一个方面。比如就学科发展与经济收入而言，很多情况下科主任的威信高低不仅取决于其学术地位，还要看为科里同仁们带来的具体收益如何。这个时候，科主任就要保持清醒的头脑，眼光放长远一些，在平衡的同时必须有所侧重。不能光是眼下做点胆囊手术为科里挣点钱图个好名声，更重要的是要着眼于长期的学科发展。如果能与科里经济协调发展当然好，如果不能也要敢于上一些难手术、新技术，哪怕暂时受挫也必须坚持，因为毕竟学术才是一个专业学科安身立命的根本。
在对人才的管理和使用上，也要讲求平衡。科主任自己必须一视同仁，不掺杂个人的主观色彩，尽量多创造一些机会和岗位。不少看似平庸的大夫在换到新的岗位后常常能给人耳目一新的感觉。曾经有一个本科毕业的医生，在强手如林、满眼都是研究生的外科一直处境比较艰难，也看不到未来，总是比较悲观。后来被科里安排专门从事肛肠外科临床工作，一下子找到了发挥自己潜能的地方。其业务水平蒸蒸日上，令人刮目相看。
关键词3严格
姜泊强调，科室要想上一个台阶，首要的是激发人的积极性。科主任要尽可能驱散人们自身的惰性，给他们以前进的目标，这些都必须依靠严格管理来保证。只要规章制度制定出来，就必须严格执行，在制度贯彻落实之中，科主任要敢于做“黑脸包公”，毕竟管理工作不得罪人是不可能的。管理者与被管理者永远是矛盾对立的统一，但他们的目标是一致的，就是将科室建设好，使科室得到迅速发展。因此科主任在管理上必须公正、严格，同时要完善管理制度，用制度约束人，使科室处于一种有序状态。
在严格管理下，一个月中哪怕29天都挨骂，但只要最后一天，人们看到了自己发表的文章，在学术会议上做了报告，或是拿到了丰厚的奖金，因成就感得到满足而感谢严格的管理，也算值了。毕竟严格管理带来了甜头，带来了希望，也带来了科室的良好环境和不断进步。当然，每天让人骂也不好受，因此除了科主任的气量和心胸必须足够大以外，还需要在严格管理之余运用一些技巧，做到张弛有度，该宽即宽，该严即严。如工作时一丝不苟，8小时之外可以把科里气氛调节得轻松活泼一点，使科室更有家的感觉。
关键词4魅力
消化科的陈主任比较钟情于个人魅力。他认为，科主任必须具有个人魅力，要高瞻远瞩，从宏观上把握学科整体的发展方向。如果整天纠缠于床位使用率、门急诊量、出入院人数、周转率等核算指标上，恐怕很难给自己的部下营造出一种理想的学术氛围。
魅力之一在于奉献。科主任想在科里创造团结奋进的环境，首先自己要勇于奉献，奉献出自己的精力去把握学科发展动态；奉献出自己的时间去争取基金、项目；奉献出自己的经验去为年轻医生做铺路石；奉献出自己的敬业精神去影响科室的文化气氛。这样的科室就会你追我赶，不过分计较个人得失，追求在学术上的成就。这才是好的科室最大的吸引力之处。其实，“大河流水小河满”。人们在奉献之余也会欣喜地发现，社会效益、经济效益都会随之攀升，自己的奉献也有回报。
魅力之二在于民主。科主任不能把科室当成自己的一言堂，特别是在学术问题上更要鼓励多交流、多反馈。一个科的学术气氛活跃与否，事实上也是科主任领导艺术的一个体现：如果在学术讨论时年轻医生的嗓门比科主任还要高，发表意见时比科主任还要“凶”，那才说明这是一个有前途的科室，才说明这里有一个好的学科带头人。在国外，很多科室不称为消化科、泌尿科，而是以科主任的名字命名，这样科主任的魅力和影响力在招才纳贤、学科发展上都有着举足轻重的地位。未来国内可以借鉴这一做法，对学科进步或许会有些帮助吧。
关键词5放权
潘自来主任说，放射科与临床科室在管理上还有一定区别，临床事务相对要少一些，但作为全科七八十人的一科之长，如果事无巨细都要处理的话，也一样会忙得焦头烂额。科主任在统领医教研等学术性事务的同时，可以适当地将权力下放，分解一部分自己承担的职能。具体到我们科里，两位行政副主任就分别负责教学和科研，主任助理则主要担负一些日常行政事务的处理，同时还设立了几个兼职的行政岗位：医疗干事、科研干事、药学干事，分别负责一些医疗、科研、合作等方面的具体事务。而同样是兼职的科主任秘书，其分工也各有侧重。这种分工不分家的做法使得科室运转起来比较顺畅，各司其职确保了不会出现“真空”地带，科主任可以从容地从日常事务中脱身，致力于科里的长远发展和业务进步。
而在学术的管理上，科里也借鉴了上述管理模式，由各专业组的学术带头人负责各自领域的学术进步、课题创新。而他们在承担职责的同时也要履行相应义务，受奖惩制度制约，并向科主任负责。比如科里提出每位主治医师一年要在核心期刊上至少发表2篇文章，而各组中如果出现没有达成既定目标的情况，组长就要按照事先的约定接受相应处罚。这样，通过权力下放、责权分明，使得学术进步变成了大家的事情，不仅推动了学科发展，还给了科主任更多的精力和动力去考虑长远发展问题，实现了科室可持续发展的良性循环。
关键词6育才
金大地认为，作为临床学科带头人，科室的管理者不能把精力都用于拿基金、当杂志编委、争各级学会的委员，更重要的是要在自己的科室里“精耕细作”，先把“自留地”经营好，避免那种“墙内开花墙外香”的情况出现。而一个科室内功是否扎实，最重要的是要有一支优秀的人才阶梯队伍，科主任很大的精力要放在对青年医生的培养上，做到“扶上马送一程”，帮助年轻人建立起自己的医疗市场。因此，建立切实可行的人才培养机制，探索适合人才发展的途径，不断壮大人才队伍成为科主任的首要任务。
首先，针对目前普遍存在的年轻技术人员学历高、科研能力强、但临床能力差的现状，科主任必须倡导建立起合理的医师培养体制。比如临床科室必须把临床技能训练列入必修环节，无论博士、硕士，在学历教育之后，均要完成一定的临床训练年限：博士4年、硕士7年。如果没有达到规定年限，允许调整技术职称，但不安排临床主治医师工作，以保证临床医师的实践工作能力。而且从院校毕业后，不论学历、职称如何，都必须进行相应的专科轮训，从住院医师干起，经过科室考核合格者才能担任和职称相称的工作，以保证年轻医生既具备扎实的专科理论知识，又具有较强的科研能力，还能很好地掌握专科的基本技能，做到“会看病、会手术、会写文章、会讲课”。
其次，科主任还要不拘一格广纳人才，用好人才，拓宽人才的培养途径。人才培养不能采取封闭的模式，更不能夜郎自大，应该走出去。特别是根据学科建设高起点的要求，宜采用出国深造为主、国内进修学习为辅的培养模式。同时启动人才培养基金，重点扶持年轻医师的科研启动、短期专项培训、专著出版等，以鼓励优秀年轻人脱颖而出。
最后，科主任还必须明确，只有大胆引入竞争和激励机制，才能＂把水搅活”。科室日常管理中最应反复强调的一点就是，在人才培养问题上，不存在永恒的“人才”，也不可能有停滞不前的“人才”，人才是在不断的努力和进取中体现出来的。必须制定详细的考核制度，明确各级人员的具体任务指标，如申请基金、发表论文、参与开展新技术、完成医疗工作指标等，并定期对包括教授、住院医师、护士在内的各级各类人员进行工作业绩考核。谁在医疗、科研、教学工作中做出突出成绩，为学科发展做出突出贡献，谁就是人才，就重用谁、奖励谁；反之，谁不思进取，毫无作为，就惩罚谁，甚至清理出人才队伍。
回复 #1 沧浪之水 的帖子
非常好的管理真经!值得学习借鉴.在繁杂的事务面前,如何分配精力,面对周围的不理解,如何保持宽阔的胸怀等等,无一不是我们需要学习的.......感谢斑竹的分享!
[ 本帖最后由 婉若秋水 于 2008-7-22 20:05 编辑 ]
回复 #1 沧浪之水 的帖子
今天早上参加行政查房，我发现总有一个共性，科主任一般是讲学科发展的宏观大事，护士长则说些科室管理、收入分配等具体事情。院长说了3块，我特地记在心里——人才、市场、学术！仔细想想，没有人，啥事也做不了；没有市场，有天大的本领也没有地方施展；没有学术，路也走不远！缺一不可！
学术是人去创造的，市场是人去寻找和开拓的，说到底来，还是人的问题！
回复 #3 缭绕 的帖子
缭管说的很对，“说到底来，还是人的问题！”人的素质提高了，这是做好各种工作的前提！ 漫谈医院科主任我们经常看到一些医院领导总觉得科主任执行力不够，而基层员工认为科主任乱指挥，但上有“老”、下有“小”，中间还有“兄弟姐妹找”的科主任却总埋怨自己最忙、最累。很多科主任经常陷入“两头受气”的困境。那临床科主任如何才能打开“左右逢源”的局面呢？
院领导是属于决策层，他们高瞻远瞩，只“做对的事情”；而基层员工是执行层，“按照要求执行好任务”即可。那科主任的角色何在呢？科主任属于医院管理层，必须高效正确地“把事情作对”。在临床科室，科主任扮演着中心枢纽、领头雁和沟通桥梁的角色，但科主任绝对不是“传声筒”，他必须是科室医、教、研等方方面面的组织者、管理者与领路人。
只懂管理、业务不行的科主任肯定很糟糕；但只注重业务，不专注管理，甚至连医院管理相关会议都让别人替着去的，更不可能是合格的科主任。很多科主任喜欢角色“向下错位”，做员工的“民意代表”，向医院领导直接抱怨或者四处谈论种种不是，这种不能“站在医院全局高度维护员工利益”，而是只“站在员工的角度维护员工利益”的科主任，也不是合格的科主任。也有一些科主任喜欢角色“向上错位”，随意评判上级对错，偷工减料地执行上级决定，导致医院发展战略无法实现。当然，还有一些科主任“领主意识”极强，只顾本科室的利益，不愿意与其他相关学科合作，甚至极力打压的别的学科。这种科主任不要也罢！
科主任必须具备整体观念，把医院看成整体，科室就是局部；科室是整体，不同的学科发展方向、不同的医务人员之间就是局部，整体和局部必须统一起来，协调发展；科主任还必须具备发展观念，集思广益地制定学科发展规划，并优化整合各种资源，推动学科的持续进步；科主任还必须具备危机观念，会用SWOT分析法剖析学科经营危机，更要时刻警惕紧张的医患危机；科主任必须具备质量观念，由于医疗的专业特殊性，医疗质量管理的关键在科室。医疗质控的行政人员对质量管理总是“隔着肚皮，难以抓到内涵”。科主任应成为本专科医疗质量的捍卫者，推动医疗质量持续改进。另外，绩效、成本、法制等观念，也是科主任所必备的。
科主任要有平衡的能力，在学术、人员、财物等方面之间恰当地把握好各种关系平衡点。科主任威信高低不仅取决于学术地位，还要看为科室同仁带来的具体收益。科主任必须具有个人魅力，要高瞻远瞩，从宏观上把握学科整体发展方向。“魅力”之一在于奉献。奉献出自己精力把握学科发展动态；奉献出自己时间去争取资金、项目；奉献出自己经验去为年轻医生做铺路；奉献出自己敬业精神去影响科室文化气氛。“魅力”之二在于民主。不能搞“一言堂”、“一把刀”、“唯我独尊”。如果学术上年轻医生嗓门比科主任还高，发表意见比科主任要“凶”，是个有前途的科室。科主任要懂得放权，善于把医、教、研等学术和事务工作，合理让副主任、护士长或高年资医师承担，一些科研工作不要都是自己排名第一。
科主任要注重育才、用才。首先，要有一支优秀人才梯队。由于年青人学历高、科研能力强但临床能力差，因而，科主任要把精力放在青年医生培养上，做到“扶上马送一程”。其次，要把人才用好。三国时，刘备三顾茅庐得诸葛亮，说：“我得孔明，如鱼得水”。事业是鱼，人才是水，无水不能养鱼，无人事业难成。清代诗人顾嗣协写的《杂兴》诗中道：骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。这段话充分说明了用人贵在用其才。要有爱才之心、识才之眼、求才之渴、容才之量、举才之德、用才之能、育才之术、护才之魄，这才是科主任应具备的用人观。
科主任还要具备团队意识。一个科室只能有一个中心。中国汉字里，一个中心是“忠”；而两个中心则是“患”。因而，必须形成以科主任为中心，护长、医疗、护理组长等骨干人员组成的领导核心。领导核心首先要思想统一，包括科室人员工作分配、开展新项目、奖金分配、科室出现问题的处理方面的统一。团队意识需要科主任的道德风范去凝聚。如果科主任不能成为科室的灵魂人物，那又如何能获得同事信赖？又如何能很成功地开展各项工作？又如何能够提高凝聚力？人心散了，队伍自然就不好带。
医笑而过
[ 本帖最后由 沧浪之水 于 2008-8-3 21:31 编辑 ] 谨以此文献给致力于成就一方事业，造福一个团队，展现人生价值，无愧于时代使命的各位科主任！
论科主任的魅力与能力
拿破仑曾有这样一句名言：“一头狼率领的千头羊群，一定胜过一头羊率领的千头狼群”，说明“千军易得，良将难求”。一名良将决定一方事业的成败，一名科主任决定一个科室的兴衰。由于我国医院科室管理体制目前实行的是科主任负责制，各业务技术科室的医疗、教学、科研、预防等全部业务技术工作和对科室工作人员、患者等全部行政管理工作，统一由科主任负责，即科主任是科室业务和行政的最高领导者，故科主任是科室的“领军人”和医院的一面旗帜。(转载)
[ 本帖最后由 沧浪之水 于 2008-8-3 21:51 编辑 ] 如何当好科主任
医院的科室大小不同，但基本构造和管理模式是一样的。管理好一个科室，对科主任的要求是全面的。科主任既要大公无私、虚怀若谷，又要专业精通、富有远见，还要呵护、带领好一班人。
■抓好“出主意、用人、筹钱、抓精神”十字方针
“出主意”是解决科室管理的方向问题。科主任出主意有三个前提，即不断学习，熟悉政策；掌握学科发展的动向；对科室每个成员了如指掌。其中，敏锐把握学科发展方向是关键，大的决策正确，科室的领先地位才能确定。我国上世纪80年代将皮肤科改为皮肤性病科。我当主任后发现，发展中国家出现重视医学美容的趋势。8年前，我们科果断进行专业转型，医疗美容业务现已在国内领先。
科主任“出主意”须注意三个要素。一是起点要高，不跟风，对学术发展动向敏感，对科室发展的决策要比别人早半拍。二是要合理用人。我对科室人员的选择和安排是，既通临床又会研究的两栖人才和基础研究人员为32。两栖人员是科室骨干、中坚力量。基础研究人员敏锐，善于抓学术前沿的东西。科室人员要做到“一个萝卜一个坑”。每个成员晋升主任医后，就要分管一个专业。全科共分7～8个专业，每个专业老中青拉开，避免产生矛盾。我认为，科主任应像马戏团的驯虎员，驯养、带领的老虎外出虎虎生威，回来后和谐相处。这是科主任要练就的指挥艺术。
“抓思想”是科室管理的根本。科室完成工作的保证，需要抓团队精神、拼搏精神和奉献精神。这就要求科主任首先要廉洁奉公，不能以权谋私，要把主要精力放在科室，不仅要业务上精益求精，走在学术前沿，而且管理不能以金钱为指挥棒。作为科主任，我大部分时间都在科里，而且从周一到周四，每天组织各种学习，进行学术交流、病例讨论、阅读前沿杂志或全科会诊等，并长期坚持，始终如一。
■管理科室应该处理好的几个关系
首先，要把握机遇，正视挑战。科主任要不断更新观念，在强化传统业务及特长基础上，及时把握机遇，发展自己。
其次，既要抓经济效益，也要促进医教研全面发展。科室要想可持续发展，就要注重科研，在点上突破，面上开花。如果科主任忙于抓钱，忽略科研，就会造成科室整体水平下降。所以，科室管理要注重经济效益，但不能一切和钱挂钩，奖金分配要反映不同人员的价值，不能搞平均。
再者，要注重维护团结，也要知人善任。国内医院科室搞不好的原因，主要是团结问题。团结是科室的生命，是一种管理艺术。科主任要维护团结，自身的德行要好，胸襟要宽，无私才能无畏。对科室成员中的“刺头”，要敢于施以铁腕管理。科主任要经得起挨骂，要容得下易引发争议的人。我认为，一些比较狂妄的“怪才”，可能是人才，用好了很有好处，但“怪才”一个科室只能有一个。
（朱学骏）
[ 本帖最后由 沧浪之水 于 2008-9-1 19:12 编辑 ] 清华大学公共管理学院副教授沈群红：
沟通 沟通 再沟通
沟通，沟通，再沟通，是沟通管理中的“圣经”。科主任在医院管理中起着承上启下的作用，需要进行方方面面的沟通。
目前，医院科室内部沟通最难的情况有：沟通对象误会在先，但科主任需要和他讲有关晋升、职称、奖金发放等问题；两人产生较为严重的冲突，其中一人是主任较为欣赏；刚刚上任，却遇到原来主任的一些安排……
最糟糕的沟通有：在与下属谈话时，把自己牵扯了进去，立场不再中立，失去下属的信任；在与多个同时沟通的过程中，无意间伤害了某位同事，却很难去道歉，无形中加大了管理难度。所以，科主任对沟通管理的“圣经”有一些了解，是有好处的。
■了解自己和科室成员的沟通风格
据人力资源的研究，在劳务市场上，高技术、高工资的人最难沟通，医务人员在此范畴内。专业技术性强，团队协作需求大，沟通很重要，但沟通有难度，需要科主任充分了解自己和科室成员的沟通风格和特点。
每个人都有不同的交流风格，目前比较多地将其归为青蛙、长颈鹿、乌龟、熊四种。（见附表）每类交流风格都有优缺点，如青蛙型强调行动、身体力行，但沟通相对较难；长颈鹿型富有远见，非常关注结果，但容易忽略工作中人的需求；乌龟型注重信息，提倡多研究，但工作相对“较真”；熊型风格关注人，注重分享，但容易被人忽悠，也喜欢忽悠人。
每种沟通风格无所谓好坏，研究它的意义，在于帮助科主任认清每个人的性格特点，明确自己带领团队发展时要注意什么。如科主任的沟通模式偏重长颈鹿型，工作中富有远见，引领学科发展方向，但如果对于喜欢工作节奏平衡、顾及生活质量的熊型风格的下属，若采取简单的方法，一味地让其天天加班、拼命工作的话，相互之间就会出现认知错位或工作不协调，无形中削弱团队的战斗力。所以，科主任找准适合每个成员的沟通方法，因势利导，有利于提高管理效率。
■准确把握沟通的本质
沟通有多种作用，如了解别人，倾听别人的焦虑、困惑、担心以及想法和建议；了解自己，审视自己的观点、想法和经验；分享与互动，分享感受、经验和知识，以及平等地进行对话。实际上，沟通的本质是一种平等的、自由的一种集体学习过程，是一种相互的协商与磋商机制，也是一个达成共识，建立联盟的过程。
一位院长形容现在医院运行是“破车狂奔”。作为变革时期的中国医生，多少有些变革期的焦虑综合征，职业的社会价值失落感。科主任作为医院管理承上启下的环节，其压力可想而知。但选择了科主任工作，就等于选择了一种“推功揽过”的生活方式。
研究证实，沟通是代表内心最焦虑的事情，沟通中最重要的本质是理解对方。科主任遵循这一规律与成员沟通，是有效的沟通，会促进科室协调的氛围。
■合理运用专业人员内部沟通技巧
科主任在与科内成员沟通时，最应关注的是每个成员对于专业成长的需要与焦虑，要充分认可每个成员的专业价值，尊重其专业特质，承认其个性差异，包容其可能的缺陷，从而帮助他们拓展发展空间。
科室存在冲突，是因为科室有不同的人，但也有共同的利益。科主任解决矛盾冲突，要把人和问题分开，找准不同成员的共同利益，坚持统一的标准，把沟通重点放在利益上，而不是立场上，最终引导选择对大家都有利的解决问题的方案。
随着社会多元化发展，人与人之间的沟通观念和方法都在改变。比较传统的谈判和现在基于利益的谈判，我们会发现，后者之所以更利于沟通和谐，关键的不同在于，前者谈判注重立场，后者看重利益；前者采用争论，后者趋于选择；前者突出权力，后者强调客观标准。其谈判结果，除两者都可能“和解”外，前者你输我赢，而后者则是共赢。
由此看，科主任应该拥有各种管理权力，但与科室成员之间的关系，仍然是一种伙伴关系。这就需要科主任在沟通工作中，心中装着同志们，不仅要感情投入地倾听，还应以合作咨询者的角色，打消科室成员的内心焦虑，帮助其实现专业知识的运用和发展。良好的科室内部沟通，可有效地帮助科室成员成长，提升学科整体发展水平。
[ 本帖最后由 沧浪之水 于 2008-9-1 20:31 编辑 ] 下载学习了，感谢老师 这是一堂很好的管理课，下载给我们的科主任看看。希望对他们有用。谢谢！ 拜读！本人从临床直接到管理科室，无老师带教，一路摸爬滚打，心酸啊
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