构想、政策落实的技巧
本帖最后由 conmed 于 2010-7-14 15:42 编辑构想、政策落实的技巧 作者:杜书伍 (联强国际集团总裁兼执行长) 总经理有了一个新的想法,于是直接告诉高阶主管,高阶主管听了之后颇感认同,离开总经理办公室后立刻召集旗下的中级主管,转达此一新的构想,如此层层向下,最后连基层员工也都接收到此一讯息。然而,当各个层级都兴奋地把总经理的新构想传述了一轮之后,一切便又回归平静,或是实际的作法与原意相距甚远。这种想法无法落实的现象,在许多组织中一再重演。
组织必然存在结构性的不完美,越是基层的成员,其经验、能力越薄弱,然而却负责组织中绝大部分的作业。相对地,越高阶的主管能力通常越强,不仅反映在经验与专业知识上,更重要的是能对事情提出较佳的作法。如果主管仅仅传述想法,实际执行任由基层员工自行设法,那么,最后产生的作法必然是相对较差的,结果便导致组织常常无法将想法落实。因此,当高层产生一个想法时,还必须同时设计出执行的方法,并在将想法往下逐层转述的同时,另外开辟一个传递作法的管道。
最差的主管往往是不断产生许多构想,但这些想法却大部分都不可行,表面上看似很有创意,但未经深思熟虑的结果,是让部属疲于奔命,甚至引起反抗。一个想法的产生往往来自于灵机一动,但再好的构想也都不代表立即可行,必须进一步仔细、长时间地思考,设想执行时可能面临的问题。
此时,主管必然会发现对部分问题的解决方法不清楚,而需搜集更多的信息。在这过程中,其实已经对原先的构想进行了深度的思考与了解。这有两个好处,首先,将牵涉到的各种细部项目思考清楚,确认没有冲突之后,提高了此一构想的可行性;其次,深度地思考之后,可使本身对该构想的观念更加清晰,在表达时更能掌握住其精神、目的与效益,避免想法在层层传递的过程中被扭曲、失真。
经过深度思考,预先发现执行上的困难,从中评估执行的成本与效益,构思出最有效率的作法之后,将想法传达给部属时,同时也告诉对方如何执行,如此才可避免最初的构想到了基层执行时,已经完全失真扭曲。如果主管只管表达想法,却不仔细思考如何执行,常常让部属不知所措。一旦部属无法确实执行主管的想法,主管往往却又怪罪部属能力不佳。事实上,这种情形大部分是主管的责任。
此时可能产生另一个问题,就是高阶主管掌管的部门众多,工作内容与性质复杂,并且经常涉及跨部门的运作,势必缺乏足够的时间去针对不同的部门,构思出各种作法,这必须藉由组织制度的搭配来解决,亦即规划专员的编制,由其负责针对各种可行的构想设计操作系统。联强的高阶单位多有行政规划室的编制,用意即在此,这也使得联强基层单位的各项作业,几乎都有一套操作系统。
彻底落实想法的另一重点在于计算机化。许多公司往往只设计出书面的作业流程要求员工遵守,但联强却将所有作业流程融入计算机系统中。如此一来,一旦作业人员未按照规定的流程进行,则计算机将无法接受,这使得每一套作业方法都能被确实执行。许多公司看似颇有制度,但仅仅将制度以书面呈现,其落实程度易受限制,唯有将其计算机化,才能彻底落实,这是联强运作上的重要精神。也由于计算机化的习性,使得主管新的构想产生之后,必须考虑到计算机系统的特性,而特别注意到各种作业细节,考量到更多不可行的问题,使得每一个想法与作法提出时,均能更加细致。
一个新的构想提出来之后,很可能也部分涵盖了既有的某些流程。因此,在提出新构想的同时,应该重新检视既有的作法,列出其中与新构想相关的部分,删除其中重复的流程,将新旧作法有效地整合。否则将形成叠床架屋,降低整体的运作效率。
一名好的主管,必须要有驾驭整个部门运作的企图心,在此企图心的驱使下,一旦有新的想法,自然会希望彻底落实,遇到无法落实的情形,便会回头思考其中的原因,进而发觉基层部属无法进行细部规划的限制,因而推演到,主管在提出想法的同时,也必须同时提出作法以利于落实。因此,这一切推论均起因于积极的主管意识。全文下载: 回复 1# conmed
责任胜于能力,有多少责任心就会多大执行力。 避免想法在层层传递的过程中被扭曲、失真。往往真被扭曲。 一名好的主管,必须要有驾驭整个部门运作的企图心,在此企图心的驱使下,一旦有新的想法,自然会希望彻底落实,遇到无法落实的情形,便会回头思考其中的原因,进而发觉基层部属无法进行细部规划的限制,因而推演到,主管在提出想法的同时,也必须同时提出作法以利于落实。
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