手把手教你搞定QCC系列——解析/对策拟定及实施与检讨
本帖最后由 感控雏鹰 于 2017-8-2 09:41 编辑手把手教你搞定QCC系列——解析/对策拟定及实施与检讨 哈喽，大家好！手把手教你搞定QCC系列又和大家见面啦！
今天给大家带来的内容主要是QCC十大步骤中的第五六七步哦! 在第二期的内容中给大家强调了“主题选定”环节的重要性，因为如果在第一步主题选定环节就出现问题，那后续的工作可能都白费了哦。那么这一讲中也有一个非常重要的环节哦，那就是“解析”，为什么说它很重要呢？因为如果没有找到问题背后正在的原因，会造成对策实施后出现“事倍功半”的情形，及时经过长时间的努力，仍无法彻底解决问题，所以对“真正原因”讨论、分析和追查是至关重要的。 好吧，下面就开始我们这一期的内容介绍！欧耶！！！
1、解析环节包括哪些内容？ 答：解析环节基本可分为查找原因、要因分析和真因验证三个步骤，简单来说可以概括为依据“现状把握”环节找到的特性，列举出可能的“原因”，从原因中追求“主要原因”，然后辨明影响度并标示“真因”。 2、这三个“因”到底是什么意思？ 答：（1）原因：所有可能造成问题的因素都称为原因。 （2）要因：根据经验或投票所圈选出来的原因（并没有实际到现场收集数据来验证） （3）真因：至现场对现物收集数据后，所验证出来的真正原因，也就是用数据圈选出来的原因。肿么样？用了冰山效果图是不是立马有种拨开云雾见青天的赶脚啊！ 3、到底如何查找原因、要因分析和真因验证呢？ 答：所有可能造成问题的因素都可以被称为“原因”，在解析过程中，原因的查找是说有工作的基础，只有深入、透彻的分析问题，才能尽可能全的找出问题产生的所有原因。 提出原因的方法：采用头脑风暴法，所有圈员发动思维，集思广益，所有可能造成问题的因素都可列为“原因”。同时，借助特性要因图分析法（鱼骨图），它利用“图示”的方法详细地确认、发现问题的所有可能原因，是找出问题根本原因的重要工具。绘制鱼骨图主要有演绎法和归纳法两种。演绎法主要通过预先将原因分成几大类，在由大原因往下分别思考中原因和小原因。注：优点是能较快速的完成鱼骨图的内容；缺点则为容易造成圈员思维定势，将思考限定在固定的几大原因上。 要因分析：列出尽可能多的原因后，需要找出其中的关键原因，从而一一制定对策，一般根据经验或者投票的方式选出要因。要因的选择根据经验往往过于偏颇，同样可以采用评价法由全体圈员对每一个小原因按照重要程度进行评价打分，然后计算总分排序。按照80/20原则选定靠前的20%原因为要因。最后将要因在鱼骨图上圈出来，完整的特性要因图就完成了。 真因验证:到现场针对现场进行数据收集，所验证出来的真正原因，也就是用数据圈选出来的原因，即为“真因”。 真因验证必须坚持“三现原则”，即现场、现物、现实。真因验证需要把得到的要因重新进行查检，利用柏拉图检验其是否符合80/20原则。（前文已介绍了柏拉图的内容） 4、什么是特性要因图？ 答：在解析环节中拥有整个品管圈管理手法中最为重要的集中手法，这就是“特性要因图”，也就是我们平时用的最多的鱼骨图。它是代表结果与原因间，或期望与对策间的关系，它是日本之旅大师石川馨博士于1952年发明的，它利用“图示”的方法详细地确认、发现问题的所有可能原因，是找出问题根本原因的重要工具。 在如何制作特性要因图方面： （1）列出问题 （2）决定大要因 4Ms：方法(Methods)、人员(Man)、材料(Material)、机器设备(Machine) （3）决定中小要因 （4）决定重要的原因 （5）填写制作目的、日期及制作者等基本资料 注：大原因可以用方框或其他形状的图形匡住，再从框边缘画直线与主骨成60°~80°的交角（是不是很神奇，以前没有关注过角度问题吧）。
绘制特性要因图常犯的错误包括： （1）没有划上箭头标号； （2）因果关系不明确或放入无关联的原因； （3）用词笼统含糊（这个是最容易犯错的哦，比如护士责任意识不强/培训不到位等等都属于措辞不准确）； （4）小原因数量不足或种原因未加以细分成小原因（记得最初全国品管圈大赛要求是小原因不少于24个，现在貌似要求“骨和刺”总量不少于56根）； （5）将对策当成原因。 5、对策拟定—如何思考并提出对策？ 答：①根据要因探讨相应的方案，此时可采用头脑风暴法思考对策。体现出“创意+构想”内容。 ②对每一个要因要拟定两个以上的对策，若确实没办法拟定两个以上对策，可只拟定一个对策，但不可每个要因都只有一个对策。 提出对策的注意事项： （1）现在已经在执行的事情不能作为对策。 （2）提出对策需要圈员共同参与，共同思考； （3）提出的对策兼具具体性、可行性，避免过于抽象和笼统； （4）所提对策需要符合经济效益要求，及需要考虑投入产出比 （5）要考虑是否是全院能力所及范围，尽量提出自己有能力解决的对策； （6）对策的提出要考虑执行的时效性； （7）所提对策最好是针对问题的根本原因提出，而不是只是解决表面问题。 6、如何选择并确定实施对策？ 答：所有圈员可依据对策实施的可行性、效益性和经济性等多个角度对相关对策进行打分，最后选出最佳的实施对策。 评价指标无阴性规定，可由品管圈小组等机构统一选定，常见的评价标准主要包括了：可行性，效益性和竞技性。各指标的等级和分数也无硬性规定，一般分为三或五等，分数可以是1/2/3也可以是1/3/5，根据实际需要。 注：对策拟定评分表中最好注提案人，从而增加圈员成就感，起到激励作用，对策需要有针对性和创新性 7、对策实施主要内容是指？ 答：核心：（1）执行整改方案（2）转动P-D-C-A（3）调查对其他工作或其他部门有无副作用； 主要步骤： （1）制定对策实施计划 确定要实施的对策后，便需讨论决定对策试行的先后，在决定试行日期。 （2）对策试行 对策试行注意事项：1.必须获得上级主管的同意；2.数据需要连续收集，作为效果确认用；3.密切关注实施状况，对发生的状况，无论正面或反面的，必须详加记录，作为检查用；4.如发现异常或反效果，应立即停止。 （3）对策的动态掌握 圈长及全院对于实施方案一定要了解，事先说明分工合作，改善过程，务必掌握其动态。该步骤可以运用查检表进行数据收集和分析。 （4）对策检讨 各对策改善结果尽可能用数据表示出来，可根据实际状况在从“解析”步骤从新开始或从新提出对策并实施。可以利用直方图。 8、对策检讨的注意事项有哪些？ 答：1.掌握实施变化（对策-实施-对策-实施-确认）； 2.如若遇到无法再短期内解决的难题，可考虑修正方案及完成日期； 3.对策考虑是长久有效的，并且可以产生持续效果； 4.不一定所有有效的对策都要标准化； 5.尽可能的分段实施及追踪检讨（但对策相互独立时可以同时实施）； 6.尽可能详细记录实施过程与结果（可用查检表）； 重点：运用PDCA循环，对对策实施过程加以记录： P— 对策内容：可说明改善前的状况，并说明如何工作，将对策内容给予具体化。 D— 对策实施：说明对策执行负责人、实施时间、实施地点和对策详细实施过程。 C— 效果确认：1.实施结果；2.附带效果说明；3.对策效果确认尽量以数据或者图表来表示；4.次阶段是确认个别对策是否有效，若等到所有对策都实施完毕才做效果确认，会不知道到底是哪一个对策较为有效，所以在这个阶段便要仔细的做效果确认。 A— 对策处置：1.效果良好（达到目标）时，可列入标准化。对策是时候确实有效果，而且是有持续的效果，才列入标准化，但并非没一个对策都要列入标准化；2.效果不好（未达目标）时，则需修正做法或另行对策。如果经过检讨还不能达到预期效果，则继续进行对策拟定—对策实施—对策动态跟踪和检讨，知道产生效果为止。一旦产生效果后，则进入下一步“效果确认”。 号外号外！！！
【QCC系列——品管圈概论】链接：http://bbs.sific.com.cn/thread-194357-1-1.html
【QCC系列——主题选定与拟定活动计划】链接：http://bbs.sific.com.cn/thread-194735-1-1.html
【QCC系列——现状把握与目标设定】链接：http://bbs.sific.com.cn/thread-195164-1-1.html 谢谢老师分享，路过学习 谢谢老师分享，学习了 感谢感控雏鹰老师分享慢慢学习 路过了，学习了，谢谢分享！！！！！！ 感谢感控雏鹰老师分享。 学习了！谢谢老师分享！从学习到使用还得慢慢消化啊！ 感谢院感雏鹰老师的分享，学习了。 谢谢老师的分享，学习了。 谢谢老师分享，学习了！ 学习了，谢谢老师分享。 谢谢老师的分享，学习了。 质量管理工具的应用是薄弱环节，认真学习应用，谢谢版主的付出！ 跟着学习，学习老师们 更新啦更新啦，谢谢老师的分享，继续学习 感谢老师的辛苦付出，为大家传播这么高大上的知识，使读者受益多多。通过认真阅读发现了几个字有点读不通，按自己的理解标了一下，不知道标的对不对。
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王小虾 发表于 2017-8-2 09:27
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非常感谢版主老师的细心哦，是我敲的过程中忽略了，下次一定注意，谢谢！ 感谢老师的分享，路过学习啦！