美国麻省总医院到底为什么那么牛？共产生了13位诺贝尔奖获得者
美国麻省总医院到底为什么那么牛？2015-04-28医师周刊
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美国麻省医院拥有二百年的历史，在这期间，共产生了13位诺贝尔奖获得者。
美国哈佛大学医学院附属麻省总医院，建于1811年，全球公认的权威医院，是哈佛大学医学院最大的附属医院，在癌症、心血管、儿科、神经、脑血管、眼、耳鼻喉、风湿免疫、血液、内分泌等疾病治疗方面世界领先，它具有全球最先应用癌症全基因检测技术，在癌症的基因定位治疗、Proton治疗、放疗手术等方面全球闻名，共产生了13位诺贝尔奖获得者。
麻省总医院在全美最佳医院排行榜中在2012~2013年一度跃升全美第一。值得指出的是，麻省总医院在NIH科研经费资助方面连续十几年全美排名第一，也是Magnet认证医院（全美只有5%-7%的医院获得Magnet认证，获得Magnet认证表明质量和服务水平很好，病人满意度很高）。
麻省总医院是全美唯一一家没有工会组织的医院，因为员工对医院很满意，不需要成立工会组织为他们的福利待遇进行谈判。
规模方面，麻省总医院共有927张床位，平均住院日只有5.89日，国内三级甲等医院的平均住院日一般10天左右，其工作效率值得国内医院学习。2011年门急诊量共1440548人次，出院47243人次，手术40552人次。
人员方面，麻省总医院共有员工23173人，其中医生占9%;护士占19%;管理人员占6%。值得注意的是，其管理辅助人员占14%，主要为秘书，各个科室和许多医生都配备秘书，辅助完成日常管理工作，以提高工作效率。
财务方面，2011年医院收入将近30亿美金。与国内医院不同的是，它只有极少的药品收入和支出，员工薪金支出占总支出的42%左右。
一位到麻省总医院就医的体验者TobyIsrael表达了在麻省总医院就医的整个过程的真实感受，TobyIsrael的女儿被诊断患上库欣氏病这种罕见病，在急切地寻找能够治疗库欣病的医疗小组时找到了麻省总医院的一支团队。
TobyIsrael说，当麻省总医院的行政官、医生、护士和志愿者一起帮他梳理女儿的整个预约、登记、入院前的一整套程序时，他便消除了对医护过程的防御心理，在麻省总医院的第一点心得是，涉及到以患者为中心的医护环境等无形因素时，院方人员从第一次与患者接触就开始团结一致协作。
在抵达麻省总医院前，院方已经将地图和楼宇平面图发给了他们，路边也有清晰的招牌，所以虽然是身为异国的就医者，内心焦虑，却依然没有迷路。
医院附近有饭店、超市、咖啡厅、地铁站，以及医院的博物馆彼此都离得很近，便捷性和周边环境，给就医者的体验就又加了一份好感。
TobyIsrael说，在医院期间，遇到的每个问题都在短时间内得到了解决，但那并不单是医院的专业品质起的作用，也归因于麻省的员工和其整个体系设置的个性化和贴心。其中一个例子是，他的女儿一进入手术室，负责亲属等候区的志愿者们就不时地主动出来转告手术室里的最新情况如何。
在女儿做过手术后，她被转到一个单人病房里。每张病床边都安放了一只长沙发，对于探访病人的时间也并没有严格限制，如此便可以为患者与家人提供更为私密的住院体验。
此外，医院的医生和护士通常都穿着日常的衣服。真正成功的医院不仅要有以患者为中心的员工，还要有以患者为中心的场所设置。
TobyIsrael说：即便对最成功的医院而言，患者入住后通过追踪、采访、照片文件和观察等方法对其最终做出反馈和评价，依然有助于其继续改进，对这一点我想众人皆知。但我想大家并不知晓而我又想特别指出的是：经过两年多的努力，我女儿现在基本痊愈了。真心说声：感谢你，麻省总医院。
麻省总医院到底是怎样成为最好医院的呢？
MGH的成功之道——医院文化
MGH的医院文化体现在四个方面：第一，Mission：一切以病人为中心，为病人提供最高水准服务，通过科研教学提升医疗水平;第二，Vision：成为美国卫生行业质量和安全的领导者;第三，Credo：病人是医院的中心，员工是医院的最大资产，工作上要追求卓越，团队沟通非常重要，要分享自己的成功与失败;第四，Boundaries：不粗鲁待人，不违反制度，不同流合污，不泄露隐私。
在MGH的人力资源处和病人服务部，招聘世界上最优秀的人并让他们快乐地工作，给病人提供最好的服务并让他们满意，这两点是麻省总医院成功之路。 “员工幸福”和“病人满意”这两点是相辅相成的。
如何让员工幸福?
第一，要有好的领导。麻省总医院有一个领导力模型，包括人员管理、流程管理、沟通管理、财务管理、领导力等方面的内容，每位管理者都要参加这样的培训。到了年终对各级领导进行考核时，跟员工相关的有三个指标，即本部门员工的满意度、离职率和多元化(如：有无种族歧视)。
第二，要有好的同事。他们的年终考核是你是否做到以病人为中心、对同事是否尊重、团队协作情况、工作上是否追求卓越等，然后评定你的等次。
第三，要有好的前途。麻省总医院设有职业发展中心，提供各类培训，还在每年年底直接上级跟员工沟通，谈部门发展目标，谈员工个人成长目标，并帮助寻求两者的契合点，在此基础上双方共同商定员工下年度和整个职业生涯的发展目标。把员工变成一个个自己发动的小发动机，而不是一级盯着一级干，通过大发动机驱动小发动机。
第四，要有好的服务。医院还要给员工提供好的服务。科室管理架构、职能部门人员的通才模式、员工帮助项目上都做到了尽善尽美。
第五，要有好的认可。医院通过各种方式，感谢和回报员工卓越的工作，增强员工的自豪感。
如何让病人满意?
第一，注重全面服务。医生、护士、治疗师、营养师、药师、社会工作者、牧师组成一个团队，为病人提供全面全方面的服务。令MGH自豪的是，他们是世界上首先引入社会工作者的医院。除了社会工作者外，医院还有牧师团队，满足病人的精神安抚需求。
注重营造温馨环境，给予人文关怀。在MGH医院病房里，可以直接可以看到美丽的查尔斯河。走进医院，电梯走廊处处写着“请尊重病人的隐私”。值得一提的是，在肿瘤病房外有一道希望之墙。墙上贴满了病人如何与肿瘤抗争的成功故事。此外，墙顶上还悬挂着各色小旗，上面写着亲人的祝福话语。
第二，注重系统改进。改进系统，建立一个做对事容易、做错事很难的系统才是根本的解决之策。为此，需要建立一种没有责备的文化，鼓励人们公开错误，鼓励不良事件上报，只有这样，才能不断地发现系统中存在的问题，持续改进系统，提高安全水平。
重视人员培训。麻省总医院特别注重人员培训，他们的理念是：坚决不把一个毛坯零件放到流水线上去，所有人必须培训合格才能上岗。
充分利用现代技术，避免人为错误。如采用EMAPPS药品管理系统。只有病人、药品、医生的三者的条码一致了，药品才能发放出来。
第三，注重团队合作。
其一，诊疗团队中，除了医生、护士等医务人员外，还会把病人家属和病人纳入团队。对病人执行ICE原则，I即Idea，病人对这个病怎么看，C指Concern，病人担心什么，E指Expectation,病人的期望值是什么;
其二，以通科病房为主，专科病房为辅。以通科病房为主则可以站在整体和系统的角度对病人进行诊治。
其三，MGH设有五个疾病中心，包括消化病中心、心血管病中心、癌症中心等，通过这样的平台设置，促使内、外、影像等多科医师加强协作。
第四，注重临床科研。麻省总医院特别注重临床科研，临床与科研相互促进。2012年7月MGH的院报上的一则新闻报道：一位全身瘫痪、不能说话的病人，医院给他装上了头罩和机械臂，一旦病人想喝水，机械臂就会送水过来，这就是MGH生物信息学中心的多学科专家协作的成果。
科研激励机制比较完善。在麻省总医院，不单以发表文章为指标考核激励员工，如果员工科研做得好照样收入高。
最后，分享一个小故事。
麻省总医院护理系统每年都会评选一个叫Ben的奖项。Ben是一个小孩，1986年7月在麻省总医院不幸去世，寿命只有一个月。由于小孩连着转了四个病房，其父母对医院服务的连续性不是很满意，于是在医院设立了一个Ben Award，以此促进医院改善服务，并纪念他的儿子。奖金额并不多，只有500美金，颁发给病人满意度最高的护士。颁奖当天，Ben的父母都会从外地赶到医院颁奖，拿到奖的护士也会带上家人一起领奖，无论是颁奖者还是领奖者都十分激动，泪留满面。这件事让我颇为感慨，一方面，感慨于他们良好的医患关系，这件事如果发生在国内，可能是一番刀光剑影，近期媒体就报导了一系列恶性伤医事件，但在这里却变成了一个温馨的故事。
与国外医院相比，真是无法比较，无论管理、医疗技术、服务理念、科研教育，切实体现以人为本，以患者为中心，值得学习和借鉴。 美国麻省医院在二百年间共产生了13位诺贝尔奖获得者，是与医院的管理理念分不开的，从上面的叙述就可以看出，产生诺贝尔奖获得者是必然的。 "建立一个做对事容易、做错事很难的系统”，我想，这是我们的管理者要好好思考并执行的事，这样会减少很多医患矛盾。“牛”自由牛的道理，值得我们每一个人深思。 麻省总医院成功之路:"招聘世界上最优秀的人并让他们快乐地工作，给病人提供最好的服务并让他们满意"， “员工幸福”和“病人满意”这两点相辅相成。
医院的管理理念太重要了，先进的管理理念可以带动医院的快速发展。
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