麻省总医院到底为什么那么牛？
导语：麻省总医院的医生和护士通常都穿着日常的衣服。真正成功的医院不仅要有以患者为中心的员工，还要有以患者为中心的场所设置。标签：麻省总医院
美国哈佛大学医学院附属麻省总医院，建于1811年，全球公认的权威医院，是哈佛大学医学院最大的附属医院，在癌症、心血管、儿科、神经、脑血管、眼、耳鼻喉、风湿免疫、血液、内分泌等疾病治疗方面世界领先，它具有全球最先应用癌症全基因检测技术，在癌症的基因定位治疗、Proton治疗、放疗手术等方面全球闻名，共产生了13位诺贝尔奖获得者。
麻省总医院在全美最佳医院排行榜中在2012~2013年一度跃升全美第一。值得指出的是，麻省总医院在NIH科研经费资助方面连续十几年全美排名第一，也是Magnet认证医院(全美只有5%~7%的医院获得Magnet认证，获得Magnet认证表明质量和服务水平很好，病人满意度很高)。
麻省总医院是全美唯一一家没有工会组织的医院，因为员工对医院很满意，不需要成立工会组织为他们的福利待遇进行谈判。
规模方面，麻省总医院共有927张床位，平均住院日只有5.89日，国内三级甲等医院的平均住院日一般10天左右，其工作效率值得国内医院学习。2011年门急诊量共1440548人次，出院47243人次，手术40552人次。
人员方面，麻省总医院共有员工23173人，其中医生占9%；护士占19%；管理人员占6%。值得注意的是，其管理辅助人员占14%，主要为秘书，各个科室和许多医生都配备秘书，辅助完成日常管理工作，以提高工作效率。
财务方面，2011年医院收入将近30亿美金。与国内医院不同的是，它只有极少的药品收入和支出，员工薪金支出占总支出的42%左右。
一位到麻省总医院就医的体验者Toby Israel表达了在麻省总医院就医的整个过程的真实感受，Toby Israel的女儿被诊断患上库欣氏病这种罕见病，在急切地寻找能够治疗库欣病的医疗小组时找到了麻省总医院的一支团队。
Toby Israel说，当麻省总医院的行政官、医生、护士和志愿者一起帮他梳理女儿的整个预约、登记、入院前的一整套程序时，他便消除了对医护过程的防御心理，在麻省总医院的第一点心得是，涉及到以患者为中心的医护环境等无形因素时，院方人员从第一次与患者接触就开始团结一致协作。
在抵达麻省总医院前，院方已经将地图和楼宇平面图发给了他们，路边也有清晰的招牌，所以虽然是身为异国的就医者，内心焦虑，却依然没有迷路。
医院附近有饭店、超市、咖啡厅、地铁站，以及医院的博物馆彼此都离得很近，便捷性和周边环境，给就医者的体验就又加了一份好感。
Toby Israel说，在医院期间，遇到的每个问题都在短时间内得到了解决，但那并不单是医院的专业品质起的作用，也归因于麻省的员工和其整个体系设置的个性化和贴心。其中一个例子是，他的女儿一进入手术室，负责亲属等候区的志愿者们就不时地主动出来转告手术室里的最新情况如何。
在女儿做过手术后，她被转到一个单人病房里。每张病床边都安放了一只长沙发，对于探访病人的时间也并没有严格限制，如此便可以为患者与家人提供更为私密的住院体验。
此外，医院的医生和护士通常都穿着日常的衣服。真正成功的医院不仅要有以患者为中心的员工，还要有以患者为中心的场所设置。
Toby Israel说：即便对最成功的医院而言，患者入住后通过追踪、采访、照片文件和观察等方法对其最终做出反馈和评价，依然有助于其继续改进，对这一点我想众人皆知。
麻省总医院到底是怎样成为最好医院的呢？
MGH的成功之道--医院文化
MGH的医院文化体现在四个方面：第一，Mission：一切以病人为中心，为病人提供最高水准服务，通过科研教学提升医疗水平；第二，Vision：成为美国卫生行业质量和安全的领导者；第三，Credo：病人是医院的中心，员工是医院的最大资产，工作上要追求卓越，团队沟通非常重要，要分享自己的成功与失败；第四，Boundaries：不粗鲁待人，不违反制度，不同流合污，不泄露隐私。
在MGH的人力资源处和病人服务部，招聘世界上最优秀的人并让他们快乐地工作，给病人提供最好的服务并让他们满意，这两点是麻省总医院成功之路。“员工幸福”和“病人满意”这两点是相辅相成的。
如何让员工幸福?
第一，要有好的领导。麻省总医院有一个领导力模型，包括人员管理、流程管理、沟通管理、财务管理、领导力等方面的内容，每位管理者都要参加这样的培训。到了年终对各级领导进行考核时，跟员工相关的有三个指标，即本部门员工的满意度、离职率和多元化(如：有无种族歧视)。
第二，要有好的同事。他们的年终考核是你是否做到以病人为中心、对同事是否尊重、团队协作情况、工作上是否追求卓越等，然后评定你的等次。
第三，要有好的前途。麻省总医院设有职业发展中心，提供各类培训，还在每年年底直接上级跟员工沟通，谈部门发展目标，谈员工个人成长目标，并帮助寻求两者的契合点，在此基础上双方共同商定员工下年度和整个职业生涯的发展目标。把员工变成一个个自己发动的小发动机，而不是一级盯着一级干，通过大发动机驱动小发动机。
第四，要有好的服务。医院还要给员工提供好的服务。科室管理架构、职能部门人员的通才模式、员工帮助项目上都做到了尽善尽美。
第五，要有好的认可。医院通过各种方式，感谢和回报员工卓越的工作，增强员工的自豪感。
如何让病人满意?
第一，注重全面服务。医生、护士、治疗师、营养师、药师、社会工作者、牧师组成一个团队，为病人提供全面全方面的服务。令MGH自豪的是，他们是世界上首先引入社会工作者的医院。除了社会工作者外，医院还有牧师团队，满足病人的精神安抚需求。
注重营造温馨环境，给予人文关怀。在MGH医院病房里，可以直接可以看到美丽的查尔斯河。走进医院，电梯走廊处处写着“请尊重病人的隐私”。值得一提的是，在肿瘤病房外有一道希望之墙。墙上贴满了病人如何与肿瘤抗争的成功故事。此外，墙顶上还悬挂着各色小旗，上面写着亲人的祝福话语。
第二，注重系统改进。改进系统，建立一个做对事容易、做错事很难的系统才是根本的解决之策。为此，需要建立一种没有责备的文化，鼓励人们公开错误，鼓励不良事件上报，只有这样，才能不断地发现系统中存在的问题，持续改进系统，提高安全水平。
重视人员培训。麻省总医院特别注重人员培训，他们的理念是：坚决不把一个毛坯零件放到流水线上去，所有人必须培训合格才能上岗。
充分利用现代技术，避免人为错误。如采用EMAPPS药品管理系统。只有病人、药品、医生的三者的条码一致了，药品才能发放出来。
第三，注重团队合作。
其一，诊疗团队中，除了医生、护士等医务人员外，还会把病人家属和病人纳入团队。对病人执行ICE原则，I即Idea，病人对这个病怎么看，C指Concern，病人担心什么，E指Expectation，病人的期望值是什么。
其二，以通科病房为主，专科病房为辅。以通科病房为主则可以站在整体和系统的角度对病人进行诊治。
其三，MGH设有五个疾病中心，包括消化病中心、心血管病中心、癌症中心等，通过这样的平台设置，促使内、外、影像等多科医师加强协作。
第四，注重临床科研。麻省总医院特别注重临床科研，临床与科研相互促进。2012年7月MGH的院报上的一则新闻报道：一位全身瘫痪、不能说话的病人，医院给他装上了头罩和机械臂，一旦病人想喝水，机械臂就会送水过来，这就是MGH生物信息学中心的多学科专家协作的成果。
科研激励机制比较完善。在麻省总医院，不单以发表文章为指标考核激励员工，如果员工科研做得好照样收入高。
//@Dr_XiaoUS:这项指标对病人是有益的，他们不会因此而换医院（还是就近）。对医院来讲，就要想尽一切办法提高质量，减少其发生：团队协作，电子化，入院路径标准化，出院程序化，鼓励病人及家属参与等。
◆◆@Dr_XiaoUS
《 急诊每日一题》2014年4月30日：做为Obama可支付医疗法案内容之一，心梗，心衰和肺炎病人出院后30天内再住院率是目前美国医院质量考查的一个指标。如发现有任何医源性原因使病人返回医院，联邦保险或商业保险都将对此次住院不予报销。今年联邦将对2，225个医院因此项而削减2－3％的开资。 谢谢星火老师的资讯分享!麻省医院员工工资支出占医院总支出的40%多，国内哪个医院能做到?付出才有回报。值得深思。 体制的不同，麻省总医院在美国牛得起来，在中国就未必如此了。
所以，我们要借鉴人家“可取之处”，为我所用，建成具有中国特色的“牛”医院了{:1_12:} 有许多值得借鉴的地方，重要的是立足实际 焚膏继晷 发表于 2014-4-30 22:54
体制的不同，麻省总医院在美国牛得起来，在中国就未必如此了。
所以，我们要借鉴人家“可取之处”，为我所 ...
知识关乎事物，智慧关乎人生。知识可以传授，智慧无法转让。＿＿周国平《诗人哲学家》
无法复制美国特色啊 麻省总医院共有927张床位，平均住院日只有5.89日，国内三级甲等医院的平均住院日一般10天左右，其工作效率值得国内医院学习。2011年门急诊量共1440548人次，出院47243人次，手术40552人次。
人员方面，麻省总医院共有员工23173人，其中医生占9%；护士占19%；管理人员占6%。值得注意的是，其管理辅助人员占14%，主要为秘书，各个科室和许多医生都配备秘书，辅助完成日常管理工作，以提高工作效率。财务方面，2011年医院收入将近30亿美金。与国内医院不同的是，它只有极少的药品收入和支出，员工薪金支出占总支出的42%左右。这些在中国的任何医院都无法复制，所以我们的评审标准与考核指标容易模仿，真正执行和完成就打问号了？我们的领导不是不知道，但还是要乱作为，我们这些具体执行者也只剩无力感！从医二十年从未收红包，但今天还要开始签拒收红包协议，彻底无语了！
斌子 发表于 2014-5-1 08:23
麻省总医院共有927张床位，平均住院日只有5.89日，国内三级甲等医院的平均住院日一般10天左右，其工作效率 ...
理想是丰满的，现实是骨感的。 麻省总医院是全美唯一一家没有工会组织的医院，因为员工对医院很满意，不需要成立工会组织为他们的福利待遇进行谈判。
呵呵，头回听说工会组织是干这事儿的。
我们单位的工会组织功能是：年初按工资比例收取会费、年终每人发2袋洗衣液了事，算不算一奇葩工会、变味的工会组织呢~~ 知识关乎事物，智慧关乎人生。知识可以传授，智慧无法转让。
谢谢老师的分享。 “927张床位，共有员工23173人，2011年医院收入将近30亿美金，员工薪金支出占总支出的42%左右”这四个数据对我们来说简直就是天方夜谭了。如果我们的医院也能做到这样，还会有医患矛盾吗？
guangzhouanan 发表于 2014-5-1 08:41
理想是丰满的，现实是骨感的。
说的好！理想是丰满的，现实是骨感的 理念不同，管理方法不同，效果肯定不同了。谢谢！ 这是我们的理想，有一天我们的医院也能样，只是目前现实与理想还有一段距离！ 麻省总医院共有927张床位，平均住院日只有5.89日;床位数放到国内，恐怕进100都难，咋就那么牛呢？好像骨子里有科学价值观。。。。。 将心比心，让病人在医院感受家的温暖
作者：彭婷来源：生命时报时间：2014-5-2编辑：孙颖
导语：美国医生特鲁多的墓碑上镌刻着一句医学界名言：“有时是治愈，常常是安慰，总是去帮助。”很多国外医院正是抱着这样的理念，在点滴中多了些人情味，让医患关系更和谐。本期驻外记者走访了多国医院，看他们是如何重视人文关怀的，把医院变成一个温馨的港湾。
标签：国外医院温暖
美国医生特鲁多的墓碑上镌刻着一句医学界名言：“有时是治愈，常常是安慰，总是去帮助。”很多国外医院正是抱着这样的理念，在点滴中多了些人情味，让医患关系更和谐。本期驻外记者走访了多国医院，看他们是如何重视人文关怀的，把医院变成一个温馨的港湾。
澳大利亚
有专人安抚家属
澳大利亚医院里流行着一句话：“病人永远是第一位的”。医院本着先就医，后付费的原则，不论富豪还是普通人都一视同仁。与此同时，澳大利亚的不少医院专设“人文关怀科”，为那些束手无策、精神几近崩溃的重病患者的家属提供帮助。
澳大利亚医院的重症病房旁设有家属休息室，直通病房，这让那些重症病患的家属有了一处放松精神和稍事休息的地方。重症病房里除了医生、护士监控外，还有社工全天帮忙。社工的主要职责是向病人家属提供从精神到物质上的帮助。他们在病人、家属和医护人员之间传递信息，及时为家属介绍病人的最新病情以及各种急救仪器的功能，他们还为家属安排食宿，甚至帮助安排后事。
皮特先生的妻子索菲亚在重症病房住了49天。皮特在得知索菲亚病危的初期，一度情绪失控。医院社工和护士安排他到一个摆放着鲜花，带有躺椅的独立房间休息，对他进行心理疏导，缓解他的情绪。皮特会语无伦次地反复问同样的问题，社工始终耐心地解释医生说过的所有细节，并一一介绍那些用在索菲亚身上的医疗器械和下一步救治计划，这让皮特渐渐平静下来。医护人员让皮特跟昏迷的索菲亚多说话，提高她战胜疾病的勇气。皮特认为，家属最想知道的就是病人的真实现状，而家属的安抚是病人康复的良药。如今，索菲亚病情好转，已经转到普通病房。
一位在重症病房工作的医生说，当他父亲被推进重症病房后，他作为家属顿时明白，医务工作者提供的信息和安慰是多么重要，每一个微小的进展都让他如释重负。▲
德国
亲自帮患者办医保
“有事找医生。”在德国，医院不仅提供医疗服务，还为患者解决各种生活难题，让医院处处充满温暖。
刚到德国时，记者由于各种原因，医保出现了问题。当时记者经常生病，必须看病买药，每次都得支付几十至几百欧元的医药费。一次，记者像往常一样看完病准备离开时，海肯医生突然想起来问：“您的医保解决了吗？”当得知没有时，他拨通了一家医药援助机构的电话，给记者争取到了免费药物。同时，他又多次与保险公司沟通，帮记者成功投了公立医保。
其实，许多德国人家里出事后，也都愿意去找医生寻求解决方法。记者就见证了不少事例：一位老人被确诊患有癌症后，诊所医生帮他联系了着名的柏林夏里特医院，还给出详细的诊断书等，几乎提供了“一条龙服务”；一名女患者刚失业，很伤心，见到医生竟哭了起来，这时，医生充当起了心理医生的职责，安抚她……
德国医院还千方百计地满足住院病人的需求。医院特设专门的部门解决来自不同国家患者的语言、生活习惯等问题，比如配餐上有素食、穆斯林餐等多种选择。医院里还设有理发店，可为患者编织假发。一位医院理发师告诉记者，肿瘤病人化疗后会慢慢脱发，他们为此感到恐惧，甚至拒绝接受治疗。医院理发师为了让患者们重塑信心，帮他们量身定做漂亮的假发，并定期为其护理假发，这对患者接受治疗起到了积极作用。
此外，有些患者因为术后截肢，无法直面生活，怕别人取笑。医院的专业部门还可以为患者提供假肢，以及心理疏导等服务，让患者体会到无微不至的关怀。
人性化的关怀，让医院摘掉了冷漠的帽子。难怪，德国患者出院后，会常常与医生联系，平时有什么问题，还会写信或直接与医生联系，让医生出谋划策，甚至结婚也会邀请医生出席。▲
加拿大
病床可以自己布置
2009年，因为一次意外，记者住进了加拿大列治文医院，接受了胆囊切除手术，手术后住院期间让我体会到了家一般的温暖。
虽说是四人间，但清扫得很整洁，病房有独立卫生间，病人如果能自理，还可以洗个热水澡。病床和手术台的规格是一样的，备有各种医疗设备，常规检查可直接在病床上做，需要去检查室、手术室，也是直接推了病床就走，这一来方便，二来也让病床成了患者住院期间的“私密空间”。
说“私密空间”并不过分，因为病床周围有幔帘，能完全闭合，闭合后便是独立空间；病床可电动升降，搭配有同样能升降的活动桌子，很方便就能变成一个写字台或餐桌。病人可将亲人的照片或玩偶等私人物品放在床上，也可以在身体条件允许的情况下看书、学习，非常方便，感觉像在家一样。
国内病房之所以让人感觉不舒适，很大原因是“闲杂人等”过多，如陪护的家属、护工等，在加拿大这是绝对看不到的。加拿大医院住院部为了给患者提供一个清静的空间，规定“闲人免进”，家属必须获得“通行证”才能入内，且一般只能停留约半个小时。医院饮食也很周到，一日三餐都事先列好菜单，有特殊需要的患者还可提出要求。
由于加拿大是多元文化社会，许多患者母语各异，医院会尽量为患者安排知晓该语种的医护人员。记者住院时资料中注明“华裔”，但值班人员中无人通晓汉语，差点耽误手术，好在记者声明“精通法语”，医院马上为记者安排了一位法国裔值班医生，经沟通后确定“毫无问题”才化险为夷。▲
美国
医生要学和病人聊天
国内医生医术精湛，但记者在国内医院看病时总有种“快餐化”的感觉。在美国医院感受到更多的是耐心与体贴。后来，记者了解到，在美国，医生们都要接受医学人文教育。
医学人文教育包括宗教、法律、历史、人类学、心理学等多个学科。其中，80%以上的美国医学院在学生刚入学期间就设有医患沟通课，把医患沟通放在非常重要的位置。学生需要了解基本的沟通方式，通过良性互动解决患者在心理上的困扰，进一步提高治疗效果。医生为了缓解紧张的气氛，可以从患者感兴趣的话题谈起，慢慢打破沉闷的气氛，让患者对医生产生亲近感。例如，聊聊体育、音乐或是患者自己的故事。
一次，记者和伙伴们去医院看望患有淋巴癌的朋友。朋友身体非常虚弱，几乎不能下床，护士亲切地招呼我们一行人的到来，说：“这么多朋友都来了，看来是要开派对了，我也报名参加。”听朋友说，医生和护士经常和她聊天，嘘寒问暖，让她对治疗更有信心了。就算医护人员一言不发，在一旁聆听自己讲话，对她来说也是莫大的安慰。
医生在问诊的过程中，搭建起了良好的沟通平台，在获取病患反馈的同时，与患者充分交流，与他们打成一片。耐心听，允许患者提出疑惑，理解他们的困难，让患者不仅在身体上得到治愈，在心理上也得到慰藉，觉得看病、住院不是个“苦差事”。
医学生毕业进入医院后，医院会定期组织讨论会。医生们从各自负责的患者中找出典型案例进行分析，分享经验与教训，从而避免矛盾。医生不仅要关注疾病本身，还要关注患者的情感和感受。
（原标题：在国外，医院就像温暖的家）
有很多值得国内学习的地方，大家共同努力吧！ 专访梅奥前市场总监：医护人员是最好的品牌大使
2014-05-19健康界作者：冯蕾 杨晓慧
“我们的调研与实践都证明了，与患者直接打交道的医护人员，他们所提供的优质服务对品牌的推动，远远比市场部所能做的品牌推广更有效。”
编者按：因撰写了《向世界最好医院学管理》一书而拥有成千上万中国医疗界“粉丝”的KentD.Seltman先生，日前在无锡召开的第十二届中国医院管理高级论坛上，与上千名来自各地的医院管理者分享了梅奥诊所之所以成为世界最好医院的“秘诀”。作为梅奥市场部的前任总监，Kent先生会议期间接受了健康界独家专访，讲述了他在梅奥16年积淀的医院市场营销与品牌推广的独特心得。
“我们的调研与实践都证明了，与患者直接打交道的医护人员，他们所提供的优质服务对品牌的推动，远远比市场部所能做的品牌推广更有效。”梅奥前市场总监Kent D.Seltman先生告诉健康界。在市场营销的“4P”要素中，很多组织或机构往往夸大了广告促销（promotion）的作用，Kent却认为这并不是市场推广要素中的核心要素。
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梅奥人用行动维护品牌声誉
“对于医院品牌的建立，由市场部去推动往往收到的效果并不是最佳的，由医务人员为患者提供的良好服务才会起到事半功倍的效果。”Kent对医院的这一营销原则十分笃定，并用发生在梅奥诊所的一个真实故事，对这一原则进行了形象的阐释：
一位梅奥员工结束出差，从梅奥的分部飞回位于明尼苏达州的罗切斯特本部。当她从芝加哥转机时，由于暴风雨很多航班被取消或延误。在登机口前，她听到几个人在焦急地小声交谈，从他们的谈话中，她听到这几个人不约而同地在第二天早上都预约了梅奥诊所的就诊或体检。但是他们被告知的信息是最近的航班要等到凌晨4点，也就是说，当他们飞到明尼苏达州的时候肯定会错过梅奥的预约。
这位本可以在芝加哥的希尔顿酒店美美睡上一觉的梅奥员工，在听到这一情况后，主动地挺身而出，联系航空公司，为他们改签了飞往另一城市的航班，并陪同他们一同前往。凌晨一点，他们到达了那座城市，这位梅奥员工又租了一辆车，连夜开车送他们赶到了罗切斯特小镇，到达梅奥时已是凌晨4点半。每个人在与她告别的时候都热情地拥抱了她，并对她说“我们永远不会忘记您”！
“这个故事传递了怎样的信息？为什么这位梅奥员工会这么做？如果换成是你，你会为来到医院的每位病人做同样的事吗？或者说你们医院的员工会这样做吗？”Kent把这个沉甸甸的问题抛给上千名与会者，他想表达的是，正是几万名这样的员工，将梅奥的品牌深深地镌刻进千千万万患者的心中，让梅奥成为挽救他们生的希望的最终目的地。
此外，以临床治疗结果为导向的科学研究也是维护梅奥品牌的重要因素。梅奥的科研目标是让患者受益，患者在别的医院解决不了的病症在梅奥得以解决，这也是梅奥品牌得以建立的重要途径。
Kent先生强调，品牌的维护不是一时的工作，而是长期形成的过程，就像麦当劳，为她工作的不是厨师，而是按统一标准制作汉堡、薯条的工作人员。梅奥的品牌维护就是要维持一个统一的服务标准，让梅奥的每位医护人员都能以同样的标准去服务病患，而不是像其他医疗机构的医护人员那样依据个人能力提供不同的服务。正是长期坚持一种制度化、标准化的服务，才使梅奥的品牌形象深入人心。不过，随着全世界疾病诊疗标准的越来越多样化和个性化，梅奥面临的巨大挑战就是如何在众多标准之下仍然保持医院统一的整体标准和品牌形象。
对于中国医院的市场推广部门，Kent先生提出了一个非常重要的建议：“市场部不应只做广告推广，而是应当帮助组织的决策层去了解就诊者的想法，结合自己医院的战略规划，建立一套统一的标准与制度，形成具有统一性与长期性的品牌策略。”
植根于梅奥人内心的价值观
在描述梅奥这个“世界最好医院”时，Kent先生并没有骄傲于梅奥有多大的规模、多少张床位、多少篇SCI论文，相反，令他最引以为豪的“梅奥精神”可以归纳为“患者至上、团队合作”的价值观，招聘志同道合的员工以及全员的志愿者精神。
患者至上，在梅奥绝不是一句医院公告牌上的口号，而是从所有梅奥人的内在散发出来的，是根植于他们的内心和思想，甚至于他们灵魂中的。“这样的理念是通过各种各样的方式，内化到我们的内心，并一直贯彻到我们做任何的决定和行为中。”Kent先生说，“我在梅奥工作了16年，这16年中我有很多机会聆听委员会开会，我听到最多的是他们探讨这样的问题：我们采取什么行为和措施，能保证病人的利益得到最大化的实现；我们采取什么方式才能最大限度地捍卫病人利益至上的核心价值？而这一核心理念是在104年之前由梅奥兄弟提出来的，它不是一件文物，而是对当下的一个活生生的写照。”
选拔适合梅奥的人才并形成共同合作的团队，是梅奥另一件最擅长的事。Kent告诉健康界，在梅奥，那种所谓的“明星”医生往往没有市场，你在医院里找不到张贴着明星医生照片的照片墙，你不会因为从副教授提升到正教授而获得加薪或额外的绩效奖励，医院也不会为了一篇发表在核心期刊上的文章而给作者奖励。
在同一职位上工作的人，不管年龄大小、任职年限长短，他们的薪资报酬是一样的。除了那些进入梅奥5年之内的新员工，5年内他们的薪资每年有5%的递增，同时补贴一些通货膨胀的利率。可以说，5年之后医生的收入都是一样的。
如此看似“大锅饭”分配机制如何调动员工的积极性？Kent的问答是，梅奥人的成就感来自内在动力和同行评议，当你周围有一大批这种拥有内在动力的人，便足以让每个人有动力去尽善尽美地工作。
为了招聘到拥有同样价值观的志同道合的员工，梅奥的管理者宁可让一个职位空缺很久，直到招到合适的员工。Kent讲述说：“我曾经为了寻找一位合格的助理而整整等待了9个月。在这9个月中，我不得不自己处理很多工作，但我最终招聘到的一位非常有才干的女士，她为我们市场部的运作带来了很多价值，我认为她是我们值得等待的员工。”
相反，那些不适合梅奥文化的人，观察一段时间后，他们会意识到自己与这个环境的不协调。梅奥并不会轻易地炒掉一名员工，通常的做法是换岗，最终他们可能会选择离开。
正是有着这样的核心价值以及拥有这种价值观的员工，使梅奥诊所成为医疗工作者心目中的“麦加”，诚如协和医科大学出版社袁钟社长听过Kent先生的演讲后，在他的个人微博中所感叹的：“一种向往的境界，一个努力的方向。”
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